Семь навыков высокоэффективных людей
Навык 4. Рассуждайте в плане "побеждаю и я, и другие" —

принцип межличностного лидерства

Мы нашли для Золотого правила нравственности место в нашей памяти; теперь давайте найдем для него место в нашей жизни

Эдвин Маркхэм

Однажды меня пригласили проконсультировать компанию, чей президент был сильно озабочен отсутствием у его подчиненных желания работать.

— Корень зла, Стивен, — сокрушался президент, — в их непомерном эгоизме. Они не хотят проявлять инициативу. Иначе мы бы выпускали намного больше продукции. Вы можете создать программу человеческих отношений, которая помогла бы нам решить проблему?

— В чем вы видите проблему: в людях или неправильных отношениях?

— Смотрите сами, — ответил он.

Я посмотрел. И, действительно, обнаружил вопиющий эгоизм, нежелание сотрудничать, внутреннее сопротивление распоряжениям администрации, склоку. Увидел иссякший счет в Банке Эмоций, чрезвычайно низкий уровень доверия. Но я не сдавался.

— Давайте смотреть в корень. Почему ваши служащие не хотят идти навстречу друг другу? Какова премия за отказ от сотрудничества?

— Никакой, — президент был весьма удивлен.— Вознаграждение полагается как раз за сотрудничество.

— Неужели?

На стене за его спиной висел обычно прикрытый шторкой плакат с изображением беговых лошадей, приготовившихся к старту. На каждой лошадиной морде была наклейка с лицом одного из менеджеров. А в конце беговой дорожки — рекламный щит: Бермудские острова, лазурное небо, кудрявые облака и влюбленная парочка на пляже с белым песком. Сказка!

Раз в неделю президент собирал менеджеров у себя в кабинете и призывал к сотрудничеству:

— Давайте дружно работать ради общей цели! Мы же заработаем уйму денег! — Потом он отдергивал шторку и демонстрировал «произведение искусства».— Ну, кто хочет заслужить поездку на Бермуды?

Это было все равно что призывать один цветок расти и цвести, а поливать другой. Или сказать: «Пока моральный климат не изменится, увольнения будут продолжаться». И он еще добивался сотрудничества! Хотел, чтобы его подчиненные дружно работали в унисон, делили общие взгляды, прилагали усилия. Но по существу — настраивал их друг против друга. Успех одного менеджера означал неуспех остальных.

Как это часто бывает в бизнесе, семье и вообще в человеческих отношениях, проблема упиралась в недоброкачественную парадигму. Президент пытался собрать урожай дружбы и взаимопомощи с бранного поля соперничества. А когда это не получилось, захотел получить методику, программу, панацею — средство заставить подчиненных дружить и кооперироваться.

Но нельзя изменить плоды, не меняя корней. Работать над «программой» отношений между сотрудниками в данном случае было бы рубить «веточки». Вместо этого мы сосредоточили усилия на принципиально новом способе заинтересовать сотрудников и усовершенствовать компанию в целом путем создания совершенно иной системы информации и вознаграждения, которая действительно поощряла бы сотрудничество.

Неважно, кто вы: президент компании или швейцар, — в тот самый момент, когда вы сделали шаг от независимости к взаимозависимости, вы сделали шаг на пути к реализации роли лидера. От вас зависит благополучие других людей. А навык эффективного межличностного руководства сводится к установке на Выигрыш/Выигрыш.

Шесть моделей человеческого взаимодействия

Выигрыш/Выигрыш (В/В) — не метод, не тактический прием. Это — общая философия человеческого взаимодействия. А вот остальные пять моделей:

Выигрыш/Проигрыш — В/П;

Проигрыш/Выигрыш — П/В;

Проигрыш/Проигрыш — П/П;

Выигрыш — В;

Выигрыш/Выигрыш или Сделка Отменяется — В/В или СО.

Выигрыш/Выигрыш

Выигрыш/Выигрыш — это образ мыслей и чувств, при котором индивид настойчиво добивается общего блага — во всех человеческих взаимодействиях. В/В означает, что договоры и решения одинаково выгодны для всех заинтересованных лиц. При установке на В/В обе стороны довольны решением и увлечены планом работ. Выигрыш/Выигрыш — это взгляд на жизнь не как на арену борьбы, а как на область сотрудничества. Большинство людей склонны мыслить в категориях дихотомии, то есть противопоставления: сильный — слабый, добрый — жестокий, победа или поражение. Но такой способ мышления изначально ущербен. В его основе лежат власть, сила, социальное положение — что угодно, только не принципы. Тогда как установка на В/В основана на убеждении, что «всем хватит», успех одного может быть достигнут не за счет другого.

Выигрыш/Выигрыш — это вера в Третье Решение. Не «по-моему», но и не «по-твоему». Существует третий — гораздо более достойный — выход из положения.

Выигрыш/Проигрыш

Одна из альтернатив установке на Выигрыш/Выигрыш — установка на Выигрыш/Проигрыш, парадигма «бегов» с перспективой отдыха на Бермудах. Смысл таков: «если я выиграл, ты проиграл».

Если говорить о стиле руководства, Выигрыш/Проигрыш означает: «будет по-моему, а не по-твоему». Люди с менталитетом Выигрыш/Проигрыш используют любые преимущества: власть, общественное положение, связи, собственность и силу характера — чтобы поставить на своем, продемонстрировать свое превосходство.

Большинство людей впитывает эту установку чуть ли не с молоком матери. Самое первое и самое важное влияние на нас оказывает семья. Если родители сравнивают одного ребенка с другим и от результатов этого сравнения зависит объем понимания, терпения и ласки, у детей неизбежно развивается менталитет Выигрыш/Проигрыш. Всякий раз, когда проявление любви ставят в зависимость от выполнения тех или иных условий, тем самым дают понять: сами по себе вы ничего не стоите. Ваши достоинства — не внутри, а вне вас; цена вашей личности определяется в ходе соревнования.

Что в этом случае происходит с юным сознанием и нежным, страшно ранимым сердцем маленького существа, отчаянно зависящего от любви и моральной поддержки взрослых? Ребенок усваивает менталитет Выигрыш/Проигрыш.

«Если я стану вести себя лучше брата, родители будут больше меня любить».

«Меня любят меньше, чем мою младшую сестру. Наверное, я хуже нее».

Следующий этап такого «программирования» — отношения с детским коллективом. Ребенок прежде всего нуждается в признании и одобрении со стороны родителей, а уж затем — в признании и одобрении других детей: братьев, сестер, товарищей. А мы знаем, какими жестокими бывают дети. Зачастую они принимают или не принимают новичка в компанию в зависимости от того, насколько он соответствует их «нормам», — и тем самым закрепляют установку на Выигрыш/Проигрыш.

Дальше идет школа. «Нормальная дистрибутивная кривая» показывает: вы получаете отметку А, потому что другой получает

Б. Ценность каждого познается в сравнении. Внутренние свойства личности ничего не значат: признание дается в награду за внешние достижения.

— Как приятно встретить вас на собрании АУР (Ассоциация Учителей и Родителей.)! Вы можете по праву гордиться вашей дочерью Кэролайн. Она вошла в первые десять процентов!

— Я очень рад.

— Зато с Джонни дела обстоят не лучшим образом. Его угораздило попасть в последние двадцать пять процентов.

— В самом деле? Какой ужас! Что же нам делать?

«За кадром» этого разговора остается тот факт, что, возможно, Джонни жмет на все восемь цилиндров, в то время как Кэролайн обходится четырьмя из восьми. Но людей судят не с точки зрения их врожденного потенциала, его наиболее полного использования. Их сравнивают с другими. Отметки — знаки общественной ценности: они открывают перед вами двери или же захлопывают их перед самым носом. Состязательность, а не сотрудничество, лежит в основе современной педагогики. Сотрудничество для многих ассоциируется с сообщничеством, то есть жульничеством.

Еще один «программист» — спорт, особенно для юношей в студенческие годы, когда у них развивается убеждение, что жизнь — это «большая игра», где количество плюсов и минусов всегда одинаково и, стало быть, общая сумма неизменно равняется нулю. Выигрыш одного означает проигрыш другого. Победа неотделима от поражения.

Следующий источник менталитета Выигрыш/Проигрыш — закон. Мы живем в сутяжническом обществе. Попав в беду, большинство думает о том, как бы предъявить кому-нибудь иск, «выиграть» за чей-то счет. Но мозг в состоянии обороны (или нападения) не способен ни к творчеству, ни к полноценному сотрудничеству.

Конечно, без законов не обойтись, без них общество развалится. Правосудие способствует выживанию, но не сплочению людей. В лучшем случае оно ведет к компромиссу. В основе правосудия лежит концепция соперничества. Последние попытки побудить юристов и юридических институтов сконцентрировать усилия на «мирных переговорах», методика Выигрыш/Выигрыш и существование частных судов вряд ли станут окончательным решением проблемы, однако свидетельствуют о ее осознании.

Разумеется, в ситуациях, требующих состязательности, или в атмосфере недоверия установка Выигрыш/Проигрыш может прийтись ко двору. И все-таки жизнь — не стадион. Мы не обязаны то и дело вступать в «борьбу» с супругом, детьми, сослуживцами, соседями и друзьями. «Кто победитель в вашем браке?»— не правда ли, звучит нелепо? Если не удается выиграть обоим, оба в проигрыше.

Мы живем во взаимозависимом мире. Жизненно важные результаты достигаются благодаря сотрудничеству. А менталитет Выигрыш/Проигрыш сводит его на нет.

Проигрыш/Выигрыш

Есть и такие, кто запрограммирован на Проигрыш/Выигрыш.

«Я проиграл — ты выиграл».

«Валяйте, делайте со мной, что хотите!»

«Вытрите о меня ноги еще разок. Все так делают».

«Я — неудачник и всегда был неудачником».

«Я человек мирный и готов на все, лишь бы избежать конфликта».

Проигрыш/Выигрыш — даже хуже, чем Выигрыш/Проигрыш, потому что при такой жизненной установке не существует четких критериев; картина мира смазана. Люди с таким менталитетом услужливы, готовы потакать чужим прихотям. Они надеются обезопасить себя благодаря популярности, стремятся быть «принятыми в компанию». Им не хватает мужества выражать свои истинные чувства или убеждения; их пугает чужое могущество.

На деловых переговорах установка Проигрыш/Выигрыш предстает как капитуляция: уступить или вообще бросить это дело. Став — в силу обстоятельств — руководителем, человек с этим комплексом снисходителен, склонен ко всепрощению. Он — «славный парень», даже если «славным парням не везет».

Люди с менталитетом Выигрыш/Проигрыш обожают иметь дело с теми, кто настроен на Проигрыш/Выигрыш, так как паразитируют на них. Они рады чужим недостаткам и черпают силу в чужих слабостях.

Проблема, однако, состоит в том, что люди с комплексом Проигрыш/Выигрыш таят в себе множество эмоций. Тщательно подавляемые чувства не умирают — они как бы похоронены заживо и рано или поздно вырвутся наружу — в уродливых формах. Психосоматические заболевания (главным образом респираторные), нервные и болезни обмена веществ нередко являются проявлениями накопившегося раздражения, глубокой неудовлетворенности и утраты иллюзий. Раздутые до невероятных размеров гнев или ярость, болезненная реакция на малейшую провокацию и скрытый цинизм — все это следствия подавляемых эмоций.

Те, кто постоянно подавляет, а не преобразует чувства в более высокие, обнаруживают, что это отрицательно сказывается на их самоуважении и — рано или поздно — на качестве отношений с окружающими.

Обе эти жизненные позиции — В/П и П/В — слабые, не способные обеспечить личную безопасность. На коротком отрезке времени люди с установкой на В/П могут достичь высоких результатов, потому что к их услугам — сила и таланты тех, кто от них зависит. Тогда как их антиподы с менталитетом П/В с самого начала слабы и неорганизованны.

Многие администраторы, менеджеры и родители напоминают маятник. Амплитуда их колебаний достаточно широка — от чрезмерной строгости (В/П) до снисходительности (П/В). Когда им становится невмоготу переносить отсутствие порядка, четкого направления, строгих критериев и дисциплины, они шарахаются в сторону В/П; однако затем чувство вины перевешивает решимость и возвращает их к П/В — чтобы через некоторое время, под влиянием гнева и недовольства результатами, маятник снова склонился в пользу В/П.

Проигрыш/Проигрыш

Если двое с установкой на Выигрыш/Проигрыш сходятся вместе — то есть, когда возникает необходимость взаимодействия двух решительных, упрямых, эгоцентричных личностей, — результат обычно Проигрыш/Проигрыш. Проигрывают оба. Оба в равной степени поддаются мстительному чувству и стремятся взять реванш. Им невдомек, что убийство равнозначно самоубийству, а месть — обоюдоострый клинок.

Я был свидетелем развода, когда суд обязал мужа продать все имущество и отдать половину вырученных средств бывшей жене. Он продал автомобиль стоимостью десять тысяч долларов за пятьдесят долларов и отдал ей двадцать пять. Когда бывшая супруга заявила протест, судебный исполнитель произвел проверку и обнаружил, что муж точно так же поступил со всей недвижимостью.

Некоторые до такой степени зацикливаются на образе врага, так одержимы поведением другого человека, что для них не существует ничего, кроме желания «наказать» его — пусть даже они и сами пострадают. Проигрыш/Проигрыш — философия непрекращающегося конфликта, вечной войны.

А еще Проигрыш/Проигрыш — философия высокозависимых людей без внутреннего чувства цели и направления. Они несчастны сами и считают, что и все должны быть несчастными. Если никто не выиграет — проиграть не так уж и страшно.

Выигрыш

Еще один способ мышления — установка на Выигрыш. Люди с таким менталитетом не стремятся к тому, чтобы в результате их «победы» кто-то выиграл или проиграл: это для них не важно. Главное — самому получить то, что хочется.

В обстановке отсутствия соперничества установка на Выигрыш — пожалуй, самая распространенная в повседневной жизни. Человек заботится только об удовлетворении своих интересов — а другие пусть сами позаботятся о себе.

Какой вариант лучше?

Из пяти рассмотренных вариантов — В/В, В/П, П/В, П/П и В — который наиболее эффективен? Ответ будет — смотря по обстоятельствам. Если вы побеждаете в футбольном матче, команда соперников неизбежно терпит поражение. Если работаете в региональной конторе, расположенной далеко от другой региональной конторы и между вами нет функциональной зависимости, возможно, вам захочется устроить соревнование — ради оживления бизнеса. Тем не менее, вы вряд ли возымеете желание устроить «бега на Бермуды» внутри своей компании или в ситуации, когда вам не обойтись без сотрудничества с другими производственными коллективами.

Если вы дорожите отношениями с каким-нибудь человеком, а предмет вашего спора не так уж и важен, возможно, вы пойдете на П/В, чтобы дать ему самоутвердиться. «То, чего я хочу, для меня менее важно, чем наше взаимное расположение. Пусть на этот раз будет по-твоему». Или вы можете уступить, рассчитав, что победа потребует слишком много времени и сил, а они нужны вам для более важной победы. Овчинка не стоит выделки.

Бывают обстоятельства, когда вам важен сам результат — и совершенно все равно, как это отразится на отношениях с окружающими. Например, если жизнь вашего ребенка в опасности, вам безразлично все остальное. Спасти его — вот что важно!

Так что выбор зависит от обстоятельств. Главное — правильно оценить ситуацию и не применять подход В/П или любой другой по каждому случаю.

Но, поскольку большинство ситуаций является частью взаимозависимой действительности, наиболее конструктивный и жизнеспособный вариант — конечно же, Выигрыш/Выигрыш.

Менталитет Выигрыш/Проигрыш неконструктивен, потому что, хотя я, вроде бы, одержал над вами верх, ваши чувства ко мне серьезно пострадали. К примеру, если я — поставщик вашей компании и на переговорах протаскиваю выгодный для себя контракт, в данный конкретный момент я в выигрыше. Но обратитесь ли вы ко мне в следующий раз? Кратковременная победа обернется для меня долговременным поражением. Таким образом модель В/П в долгосрочной перспективе чревата П/П.

Если я руководствуюсь принципом П/В, вы как будто получите то, чего добиваетесь на данном этапе. Но как это отразится на нашем дальнейшем сотрудничестве? После того, как вы оказали на меня давление, я уже не горю желанием доставить вам удовольствие. Мои раны саднят при каждой встрече. При первой же возможности я переметнусь к вашему конкуренту, и мы оба проиграем. В сущности, П/В нежизнеспособно в любых обстоятельствах.

И если, полностью сосредоточившись на В, я не приму в расчет ваши интересы, это также подорвет основу продуктивного сотрудничества.

В долгосрочной перспективе проигрыш любого из нас означает проигрыш обоих. Вот почему В/В — единственная реальная альтернатива в условиях взаимозависимой действительности.

Однажды мне довелось консультировать президента широкой сети предприятий розничной продажи. Он сказал:

— Стивен, идея Выигрыш/Выигрыш весьма привлекательна, но нереалистична. В мире бизнеса действуют законы джунглей. Все время кто-то выигрывает, а кто-то проигрывает. Если не соблюдать правила игры, ничего не получится.

— Отлично, — ответил я.— Попробуйте применить к покупателю принцип Выигрыш/Проигрыш. Это реально?

— Ну… Нет.

— Почему?

— Я попросту потеряю покупателей.

— Хорошо. Следуйте схеме Проигрыш/Выигрыш: отдавайте товар без коммерческой наценки. Это реально?

— Нет. Без прибыли нет торговли.

Мы разобрали оставшиеся варианты, и оказалось, что, действительно, Выигрыш/Выигрыш — самый реалистичный подход.

— Положим, с клиентами это так, — признал мой собеседник.— Но не с поставщиками.

— По отношению к поставщику вы сами являетесь клиентом. Почему здесь не должен действовать тот же принцип?

— Недавно мы возобновили переговоры об условиях аренды торговых помещений, — сказал он.— Мы проявили подход Выигрыш/Выигрыш — были открыты, разумны и доброжелательны. Заметив слабину, они тут же обобрали нас подчистую.

— Что заставило вас проявить подход Проигрыш/Выигрыш?

— Вы не поняли. Мы как раз руководствовались принципом Выигрыш/Выигрыш.

— Вы, кажется, сказали, что вас ограбили подчистую?

— Точно.

— Другими словами, вы проиграли?

— Да,

— А они выиграли?

— Совершенно верно.

— Ну, и как же это называется?

Когда он понял, что то, что он принимал за В/В, на самом деле явилось П/В, он был в шоке. Мы рассмотрели долговременный результат этой ситуации: сдерживаемые эмоции, поруганные ценности, гнев, обида — и пришли к выводу, что в конечном счете проиграли обе стороны.

Как мог бы действовать этот человек, если бы он на самом деле руководствовался принципом Выигрыш/Выигрыш? Он бы продлил переговоры, внимательно выслушал доводы арендодателя, а затем честно и откровенно изложил свою точку зрения. И оставался бы верен духу В/В до тех пор, пока договаривающиеся стороны не пришли бы к Третьему Решению, которое объединило бы обоих — о чем они прежде и не мечтали.

Выигрыш/Выигрыш или Сделка Отменяется

Если люди все-таки не смогли договориться, для них остается шанс продвинуться на более высокий уровень В/В — Выигрыш/Выигрыш или СО — «Сделка Отменяется».

Это означает, что если мы не находим взаимоприемлемое решение, мы договариваемся о невозможности договориться. Сделка отменяется. Никаких ожиданий, никаких контрактов. Я отказываюсь иметь с вами дело, потому что совершенно очевидно, что наши ценности и задачи абсолютно не совпадают. Лучше понять это сейчас, чем потом испытать горькое разочарование.

Держа в уме — в качестве запасного варианта — дополнение «Сделка отменяется», вы по-прежнему чувствуете себя свободным. Вам нет нужды манипулировать людьми, проталкивая свой вариант решения. Можно остаться открытым и попробовать докопаться до корней ваших разногласий.

Имея в виду возможность отмены сделки, можно честно сказать: «Меня устраивает один-единственный вариант — Выигрыш/Выигрыш. Я хочу выиграть, но чтобы и вы выиграли. У меня нет ни малейшего желания добиваться своего ценой обмана — все равно это выплывет наружу и погубит наши отношения. Думаю, что и вам не доставит удовольствия, если я подниму лапки кверху. Давайте добиваться варианта Выигрыш/Выигрыш. Приложим усилия. А если ничего не получится, разойдемся по-хорошему. Гораздо лучше вообще не затевать сделку, чем терзаться потом угрызениями совести. Возможно, в другой раз нам удастся договориться».

Спустя небольшое время после ознакомления с концепцией Выигрыш/Выигрыш или «Сделка Отменяется» (В/ВСО), президент небольшой компании по разработке компьютерных программ поделился со мной своим опытом.

— Мы освоили новое программное обеспечение и продали его по контракту на пять лет. Президент банка проявлял большую заинтересованность, однако директора не разделяли его энтузиазма.

Примерно месяц спустя в банке сменился президент. Новый глава банка пришел ко мне и сказал: «Я чувствую себя здорово не в своей тарелке. Мои помощники в один голос твердят, что не справятся с этой новой программой, и я не могу на них давить».

Моя собственная компания в это время испытывала серьезные финансовые трудности. Но я поверил в принцип Выигрыш/Выигрыш. Поэтому я сказал: «Мы заключили контракт о конверсии. Ваш банк гарантировал использование наших программ. Но мы понимаем ваши проблемы и готовы расторгнуть договор и вернуть задаток. Если в будущем вам понадобится программное обеспечение, обращайтесь к нам».

Я буквально выбросил контракт на восемьдесят четыре тысячи долларов. Это было похоже на финансовое самоубийство. Но я чувствовал, что в будущем, если этот принцип верен, такая позиция принесет дивиденды.

Три месяца спустя мне позвонил новый президент банка. «Я собираюсь изменить систему обработки данных и хотел бы сотрудничать с вами». И он подписал контракт на двести сорок тысяч долларов.

За исключением В/В, все иные подходы являются ущербными, что рано или поздно скажется. Эти побочные действия должны быть приняты во внимание. Поэтому, если нет возможности достичь В/В, во многих случаях бывает целесообразно поступить в соответствии с дополнением «сделка отменяется».

В/ВСО обеспечивает эмоциональную свободу членов семьи. Если они никак не могут договориться, какую видеопрограмму смотреть, можно заняться чем-нибудь другим, а не позволять одним наслаждаться за счет других.

У меня есть приятельница, чья семья много лет подряд в полном составе занималась хоровым пением. В молодости она сама доставала ноты, шила костюмы, аккомпанировала на пианино и вела концерты.

Когда дети подросли, их музыкальные вкусы изменились, у них появилось свое мнение относительно костюмов и всего остального. Ими стало трудно управлять.

Поскольку за плечами моей приятельницы были многие годы выступлений и она лучше знала вкусы обитателей домов отдыха, где они чаще всего выступали, ей было ясно, что многие идеи ее детей не будут восприняты. В то же время она признавала за ними право на самовыражение и равноправное участие в выработке решений.

Поэтому она проявила подход В/ВСО: сказала детям, что ей бы очень хотелось, чтобы все были довольны, иначе придется искать других путей самовыражения. В результате все почувствовали, что на них не оказывается давление, и приложили усилия, чтобы выработать взаимоприемлемое решение.

Подход В/ВСО — наиболее уместный в начале какого-нибудь предприятия. Когда отношения уже установились, он может создавать серьезные проблемы, особенно в семье или дружбе.

В попытке сохранить отношения люди могут годами идти на один компромисс за другим, настраиваясь на Выигрыш/Проигрыш или даже Проигрыш/Выигрыш, но делая вид, будто действуют в духе Выигрыш/Выигрыш. Это чревато серьезными осложнениями и для самих людей, и для пользы дела, особенно если это дело требует синергии — полной сплоченности.

Без дополнения «сделка отменяется» такие дела обречены на провал; в конце концов приходится обращаться к профессиональным менеджерам. Опыт показывает: решая деловые вопросы в семье или с друзьями, бывает полезно заранее признать возможность отмены сделки, чтобы возможные неурядицы не разрушили отношения.

Конечно, существуют ситуации и отношения, к которым «Сделка Отменяется» никак не подходит. Например, я ни за что не брошу своего ребенка или жену, лучше пойду на компромисс — низшую форму В/В. Но во многих случаях вполне возможно начинать переговоры с установкой на В/ВСО. Это дает ощущение невероятной свободы.

Пять измерений В/В

Установка на Выигрыш/Выигрыш — навык межличностного руководства. Он предполагает тесное взаимодействие и слаженную работу всех четырех уникальных человеческих способностей: самосознания, воображения, совести и независимой воли — и вовлекает людей в процесс взаимообучения; суля взаимную выгоду.

Такое взаимодействие требует подчас огромного мужества — а также трезвого расчета и выдержки. Особенно при взаимодействии с людьми с установкой на Выигрыш/Проигрыш.

Вот почему этот навык опирается на принципы межличностного руководства. Эффективное межличностное руководство требует четкого, объективного видения, проявления инициативы и высокого уровня всех четырех факторов, обеспечивающих принципиальное внутреннее руководство: безопасности, целеустремленности, мудрости и энергии.

Принцип В/В — залог успеха во всех областях взаимодействия и охватывает пять взаимозависимых измерений жизни. Он начинает с ХАРАКТЕРА и движется в направлении ОТНОШЕНИЙ, результатом которых становятся ДОГОВОРЫ. Он реализуется при наличии соответствующих, в духе В/В, СТРУКТУР и СИСТЕМ и подразумевает ПРОЦЕСС: невозможно достичь конечной цели В/В при помощи средств В/П или П/В.

Рассмотрим каждое из пяти измерений в отдельности.

Характер

Характер — фундамент, на котором строится жизненная философия с установкой на Выигрыш/Выигрыш. Для этой парадигмы необходимы следующие три черты характера:

Порядочнось

Мы уже характеризовали порядочность, или честность, как меру нашего достоинства. Навыки 1, 2 и 3 помогают сохранить и развить это качество. Четко определяя моральные ценности и реализуя их в повседневной жизни, мы развиваем способность к самоанализу и независимую волю, беря на себя обязательства и выполняя поручения.

Нет смысла добиваться выигрыша в жизни, если толком не представляешь, в чем он состоит: что именно гармонично сочетается с нашими сокровенными ценностями. Если мы не способны давать и выполнять обещания себе и другим, договоры не имеют смысла. Нам это ясно, ясно и окружающим. Они интуитивно чувствуют двуличие и настораживаются. Почва для доверия исчезает; установка на В/В превращается в набор искусственных и неэффективных приемов. Порядочность — краеугольный принцип парадигмы Выигрыш/Выигрыш.

Зрелость

Зрелость — это равновесие МУЖЕСТВА и ОСМОТРИТЕЛЬНОСТИ. Если человек прямо выражает и отстаивает свои чувства и убеждения и в то же время считается с чувствами и убеждениями других людей, его можно назвать зрелым — особенно если предмет договора важен для обеих договаривающихся сторон.

Если проанализировать большое количество психологических тестов, применяемых при приеме на работу, продвижении по службе или с целью обучения, нетрудно заметить, что подавляющее большинство их направлено на проверку именно этого качества. Неважно, называется ли это балансом «эго» и способности к сопереживанию, уверенности в себе и уважения к другим, заботы о людях и заботы о выполнении поставленных задач; выражается ли на языке трансакционного анализа формулой «Мне хорошо — тебе хорошо», — суть одна и та же. Как уже говорилось, я лично называю это балансом мужества и осмотрительности.

Уважение к этой черте характера пронизывает всю теорию человеческого взаимодействия, руководства и менеджмента. Она — яркое воплощение баланса П/ИП — продукта и источника продукта. В то время как МУЖЕСТВО нацелено на получение «золотых яиц», ОСМОТРИТЕЛЬНОСТЬ направлена на улучшение самочувствия «гусыни». Главная задача эффективного руководства — повысить уровень и качество жизни для всех участников.

Великое множество людей мыслит в категориях дихотомии, то есть противопоставления: «или — или». Если вы порядочны, значит слабохарактерны. Но установка на Выигрыш/Выигрыш предполагает «и» порядочность, «и» силу характера — вдвое большую, чем при установке на Выигрыш/Проигрыш. Стремясь к В/В, необходимо в одно и то же время быть уверенным в себе и брать в расчет чужие чувства и интересы, то есть быть способным к сопереживанию. И рисковать, и рассчитывать. Умение поддерживать такое равновесие и служит главным показателем зрелости.

Если я решителен, но не склонен принимать во внимание интересы других людей, какова моя установка? Выигрыш/Проигрыш. Я силен и ставлю во главу угла свои собственные интересы; обладаю достаточным мужеством, чтобы отстаивать свои интересы, и абсолютно равнодушен к вашим. Чтобы компенсировать недостаток внутренней зрелости, самоутверждаюсь за счет служебного положения, авторитета, власти, старшинства или принадлежности к элите.

Если у меня хватает чуткости, но недостает мужества, возможно, я займу позицию Проигрыш/Выигрыш. Я настолько восприимчив к вашим интересам, что у меня не хватает духу выразить и реализовать свои собственные.

Для установки на Выигрыш/Выигрыш чрезвычайно важен высокий уровень как мужества, так и осмотрительности. Такой баланс — важнейший признак зрелости. Если он мне присущ, я умею слушать, сопереживать — но и иметь мужество не всегда соглашаться.

Менталитет изобилия

Третье, исключительно важное для В/В, свойство характера — МЕНТАЛИТЕТ ИЗОБИЛИЯ. Согласно этой парадигме, «всем хватит».

Большинство руководствуется прямо противоположной философией, которую я называю МЕНТАЛИТЕТОМ ДЕФИЦИТА. Существует ограниченный объем благ — всего один «пирог», и если кто-то отрезает себе кусок побольше, другим достанется меньше. Менталитет дефицита — это «нулевая» парадигма, пессимистическая картина мира.

Люди с менталитетом дефицита с огромным трудом делятся с другими: признанием или доверием, властью или выгодой, — даже если эти другие участвовали в производстве продукта. Они не умеют искренне радоваться чужим успехам и даже (а иногда и особенно) успехам членов своей семьи, близких друзей и сослуживцев. Как будто, если на другого сваливается известность или неожиданное богатство, это отнимается у них самих.

На словах эти люди выражают радость, но на самом деле их гложет черная зависть. Их чувство собственной значимости зависит от сравнения себя с другими. Чужой успех в каком-то смысле означает их неудачу. Только такое-то число людей может стать призерами; только одному достанется первое место. «Победить» и «побить» для них — синонимы.

Люди с менталитетом дефицита втайне надеются, что других постигнет несчастье: не обязательно что-то ужасное, но хотя бы относительная напасть, которая «поставит их на место». Они вечно сравнивают, конкурируют, тратят массу энергии на то, чтобы завладеть вещами или людьми и таким образом повысить свое чувство значимости.

Они мечтают, чтобы другие жили по сочиненным ими сценариям. Окружают себя теми, кто всегда соглашается и никогда не перечит. И кто слабее.

Людям с менталитетом дефицита трудно работать в слаженном коллективе, состоящем из взаимно дополняющих друг друга личностей. В различиях между людьми они усматривают нарушение субординации и проявление нелояльности.

Напротив, менталитет изобилия вытекает из глубокого внутреннего чувства собственной значимости и защищенности. Люди убеждены, что «всем хватит», и охотно делятся — престижем, выгодой, честью принятия решений. Это открывает новые возможности, расширяет диапазон творчества.

Менталитет изобилия берет личную радость, личное чувство свершения — и обращает вовне. Носители этого менталитета высоко ценят уникальность, целеустремленность и проактивность других людей. Они признают неограниченные возможности положительного взаимодействия, ищут и находят Третье Решение.

Коллективная победа не означает победы над другими. Она знаменует успех эффективного взаимодействия, взаимную выгоду всех участников, совместную работу, плодотворный обмен мнениями, совместные достижения, которых не было бы, если бы те же люди работали порознь. Коллективная победа — следствие менталитета изобилия.

Высокая степень порядочности, зрелость и менталитет изобилия обладают ценнейшим качеством подлинности, которая эффективнее всякой методики.

Я нашел эффективное средство, способное облегчить для человека, настроенного на В/П, переход к В/В. Попробуйте примерить на себя идеал или отождествить себя с кумиром или наставником — любым авторитетным для вас человеком с ярко выраженной установкой на Выигрыш/Выигрыш. Общение главным образом с себе подобными дает мало шансов понять, усвоить и реализовать принцип В/В. Поэтому я настоятельно рекомендую читать соответствующую литературу (такую, например, как мемуары Анвара Садата «В поисках идентичности»), смотреть фильмы типа «Огненной колесницы» или пьесы вроде «Отверженных».

И все-таки, если, проникая взглядом сквозь чужие сценарии, заемные убеждения и навязанные образцы поведения, заглянуть поглубже в собственную душу, вы обнаружите, что подлинное понимание принципа В/В — как и всех остальных — коренится в вашей жизни.

Отношения

На базе характера мы создаем и поддерживаем отношения в духе Выигрыш/Выигрыш. Счет доверия в Банке Эмоций — самая суть этих отношений. Без доверия лучшее, что нам «светит», это компромиссы. Без доверия нет откровенного обмена мнениями, полноценной взаимной учебы и подлинного творчества.

Зато если наш общий счет в Банке Эмоций велик — как говорится, «нет проблем». Каждый доказал, что заслуживает доверия. Теперь можно сосредоточиться не на свойствах личности или позициях сторон, а на предмете спора.

Доверие делает нас открытыми для сотрудничества. Карты на стол! Даже при наличии разногласий я знаю, что вы готовы с уважением выслушать мое описание «молодой девушки», а вы знаете, что я с равным уважением отнесусь к вашему описанию «старухи». Каждый стремится понять точку зрения партнера и внести свой вклад в дело поиска Третьего Решения.

Отношения, возникающие при солидном вкладе в Банке Эмоций и приверженности сторон к обоюдному выигрышу, служат идеальным трамплином для достижения ЕДИНСТВА (Навык 6). Такие отношения не отменяют спорные моменты, не сводят на нет возможные разногласия в будущем. Зато они нейтрализуют отрицательную энергию, неизбежно возникающую вследствие различий в характерах либо подходах, создают — путем всестороннего обсуждения нерешенных вопросов — положительную энергию кооперации и позволяет найти взаимовыгодное решение.

Но как быть, если такие отношения не сложились? Если приходится работать с теми, кто даже не слыхал о принципе В/В, чье мышление запрограммировано на В/П или другую установку?

Взаимодействие с кем-то, настроенным на В/П, — серьезное испытание: ведь применение принципа В/В и без того требует немалых усилий. Приходится иметь дело со сложными проблемами и фундаментальными различиями. Но все-таки шансы возрастут, если обе стороны осознают эти сложности и различия и создадут общий счет в Банке Эмоций.

Вступая в деловой контакт с человеком с парадигмой В/П, вы продолжаете считать: главное — отношения. Вы сосредоточиваете усилия в Круге Влияния. Благодаря искренности, предупредительности, доброжелательному отношению к партнеру и уважению его точки зрения увеличиваете счет в Банке Эмоций. При необходимости продлеваете срок переговоров; больше слушаете и глубже вникаете в услышанное; твердо и мужественно излагаете свое видение. Вы не реактивны, то есть концентрируете усилия не на «отпоре» внешним силам, а на внутренних ресурсах. Продолжаете терпеливо объяснять свою позицию, пока другой участник переговоров не убедится: вы искренне стремитесь достичь взаимовыгодного решения. Сам процесс убеждения — солидный вклад в Банк Эмоций.

И чем вы сильнее — проактивнее, искреннее, настойчивее в своем стремлении прийти к такому решению, которое сулит обоюдную выгоду, — тем убедительнее будут звучать и восприниматься ваши доводы. Это и есть — настоящее испытание межличностного руководства. Вы не довольствуетесь трансакционным руководством, то есть стремитесь не к сделке в смысле вынужденного соглашения, а к трансформации — коренному преобразованию — взаимному изменению и приспособлению как участников переговоров, так и их отношений.

Поскольку В/В — универсальный принцип, который кто угодно может применять на практике, при желании вы сможете убедить множество людей, что они только выиграют, если сосредоточат свои усилия на решении, которое бы устроила все заинтересованные стороны. Однако найдутся и люди с закостеневшими парадигмами, которые не сумеют перестроиться. Так что полезно помнить о существовании варианта Выигрыш/Выигрыш или «Сделка отменяется». Можно также предпочесть низшую форму В/В — компромисс.

Важно отдавать себе отчет в том, что даже при крупном счете в Банке Эмоций не все решения обязаны соответствовать В/В. Главное — отношения доверия между людьми. К примеру, мы с вами вместе работаем; однажды вы приходите ко мне и говорите: «Стивен, я знаю, мое решение вам не понравится. У меня нет времени объяснять и тем более убеждать вас. Скорее всего, вы сочтете его неправильным. Но не могли бы вы поверить мне на слово и согласиться?»

Если кредит доверия высок, разумеется, я вас поддержу. Понадеюсь, что вы правы, и приложу усилия, чтобы все получилось.

Но если доверия нет, а я реактивная личность, я могу и не поддержать вас. Или на словах поддержу, а за вашей спиной буду демонстрировать отсутствие энтузиазма. Не буду особенно выкладываться. А потом скажу: «Ну, видите, ничего не получилось. Чего теперь вы от меня хотите?»

Если я к вам плохо отношусь, я могу даже торпедировать выполнение задачи — скомпрометировать ваше решение в глазах остальных. Или проявить «зловредное послушание»: точно выполнять все ваши распоряжения, даже явно абсурдные. И никакой ответственности!

За пять лет, прожитых в Великобритании, я дважды становился свидетелем того, как эту страну ставили на колени железнодорожные проводники — всего лишь скрупулезно выполняя требования должностной инструкции.

Сам по себе договор, его буква, почти ничего не значит без базы в виде сильного характера и хороших отношений, соответствующих его духу. Поэтому главное — стремиться к В/В с искренним желанием улучшить отношения. Тогда только договор будет выполняться.

Договоры

Из отношений вытекают договоренности (соглашения), дающие принципу Выигрыш/Выигрыш содержание и направление. Иногда они называются договорами об исполнении или о партнерстве и смещают парадигму продуктивного взаимодействия от вертикальной к горизонтальной: от надзора — к самоконтролю, от выяснения позиций — к полноправному успешному сотрудничеству.

Соглашения по принципу В/В покрывают широкий спектр взаимозависимого взаимодействия. В договорах В/В четко просматриваются пять параметров, образующих структуру соглашений В/В, заключаемых между администрацией и наемными работниками, независимыми членами коллектива, совместно работающими над проектами, группами людей, успешно сотрудничающих ради общей цели, между компаниями и поставщиками — всеми, кто должен взаимодействовать с другими ради достижения успеха.

Вот эти пять элементов:

  • КОНЕЧНЫЙ РЕЗУЛЬТАТ — что должно быть сделано и к какому сроку.
  • ОСНОВНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ И ОГРАНИЧЕНИЯ задают пределы, внутри которых должен быть достигнут результат.
  • РЕСУРСЫ — гуманитарное, финансовое, техническое или организационное обеспечение результатов.
  • КОНТРОЛЬ устанавливает технические и прочие характеристики и этапы отчетности.
  • ПОСЛЕДСТВИЯ — положительные и отрицательные, естественные и логические. Система вознаграждения, штрафных санкций и так далее.

Эти пять элементов позволяют договору в духе Выигрыш/Выигрыш жить своей жизнью. Заключенный в обстановке полного взаимопонимания и предусматривающий согласованность действий по этим пяти параметрам договор определяет эталон, с которым люди соотносят результаты.

Традиционный авторитарный контроль (надзор) принадлежит к парадигме Выигрыш/Проигрыш. Он — результат иссякшего счета в Банке Эмоций. Если нет доверия или общего видения конечного результата, вы будете стремиться стоять над душой, без конца проверять и указывать, что и как нужно делать. Нет доверия — приходится контролировать.

Зато если уровень доверия высок, вы не будете путаться под ногами. Пока существует договор и исполнители точно знают, что от них требуется, ваша роль сведется к оказанию помощи и анализу отчетов.

Если вы предоставите людям возможность самим себя оценивать, это даст вам ощущение собственного благородства и высоты духа. При условии высокой культуры доверия они сделают это гораздо точнее. В большинстве случаев люди без всяких письменных инструкций знают, как сделать лучше. Интуиция бывает надежнее, чем наблюдения и измерения.

Обучение в духе выигрыш/выигрыш

Несколько лет назад я принял косвенное участие в консультировании проекта в одном из крупнейших банков. Нас попросили дать заключение и внести рекомендации по улучшению их программы обучения новичков, на которую ежегодно выделялось семьсот пятьдесят тысяч долларов. Программа предусматривала отбор выпускников колледжа и их стажировку в двенадцати разных отделах — по две недели на отдел. Вся программа была рассчитана на шесть месяцев, в течение которых стажеры получали общее представление о профессии. Они занимались две недели коммерческими займами, две недели — промышленными займами, две недели — маркетингом, две недели — банковскими операциями и так далее. В конце шестимесячного периода их брали ассистентами менеджера в разные филиалы банка.

В нашу задачу входила оценка результатов шестимесячной стажировки. Приступив к работе, мы обнаружили, что труднее всего — получить полную и четкую картину конечных результатов. Мы задавали руководителям банка ключевой вопрос: «Что эти люди должны уметь по окончании стажировки?» Ответы были туманными и противоречивыми.

Программа оказалась нацеленной на методы, а не на результаты. Поэтому мы предложили заменить ее программой обучения летчиков, в основу которой лег принцип САМОКОНТРОЛЯ ОБУЧАЕМЫХ. Это был договор в духе В/В, который включал в себя определение конкретных задач и критериев, которые позволят судить о качестве подготовки; основные требования и ограничения; указание на ресурсы; порядок отчетности и последствия. В данном случае одним из важнейших последствий должно было стать зачисление на должность ассистента менеджера, сопровождаемое солидной прибавкой к жалованью.

Нам пришлось прямо-таки давить на руководство банка, чтобы выяснить, в чем они видели конечный результат обучения выпускников. «Что конкретно вы хотите, чтобы они знали о работе бухгалтерии? О маркетинге? О жилищных займах?» И далее по списку. Наконец выявилось свыше сотни задач; мы упростили их, классифицировали и обобщили, так что осталось тридцать девять конкретных моделей поведения с прилагаемыми критериями.

Выпускники были по-настоящему заинтересованы в результатах стажировки: их привлекали возможность получения хорошей работы и хорошего заработка. Поэтому можно было ожидать, что они приложат все усилия, чтобы скорее и лучше овладеть навыками профессии. Для них это был большой выигрыш, и для компании тоже: потому что филиалы получали компетентных работников, нацеленных на решение конкретных задач, а не на то, чтобы лавировать, стараясь не угодить в одну из двенадцати ловушек.

Мы объяснили стажерам разницу между инструкциями, основанными на самоконтроле обучаемых и контроле со стороны администрации. Мы говорили им: «Вот цель — и вот основные требования. Дерзайте. Будете соответствовать критериям — работа ваша.

Они управлялись за три с половиной недели. Смена парадигмы обучения создавала мощную мотивацию и высвобождала колоссальную творческую энергию.

Как при всякой ломке стереотипа, не обошлось без внутреннего сопротивления. Почти никто из руководителей не верил, что такое возможно. Когда им предъявляли доказательства того, что требования выполнены, они говорили: «У стажеров нет опыта. Нужно установить испытательный срок».

На самом деле их одолевали примерно такие мысли: «Мы же проходили испытательный срок, почему у этих должно быть по-другому?» Но, разумеется, они не могли прямо сказать об этом, а прибегали к более «пристойным» формулировкам: «Им не хватает опыта».

Кроме того, отдел кадров расстраивался из-за возможной потери бюджета в семьсот пятьдесят тысяч долларов на шестимесячную программу.

Мы отвечали: «Что ж, это справедливо. Давайте поставим перед ними дополнительные задачи и определим условия. Главное — остаться верными парадигме самоконтроля обучаемых». Мы наскребли каких-то восемь задач и установили очень жесткие требования — чтобы у администрации не осталось ни малейших сомнений. После того, как некоторые члены правления приняли участие в разработке задач и условий, мы слышали от них: «Ну, если стажеры справятся с этими задачами, значит, они подготовлены лучше прошедших шестимесячную программу обучения».

Мы заранее подготовили стажеров к возможному сопротивлению и теперь сказали им следующее: «Как мы и предполагали, администрация хочет, чтобы вы выполнили несколько дополнительных заданий с еще более жесткими требованиями. На этот раз они заверили нас, что если вы справитесь, то получите должность ассистента менеджера в одном из филиалов банка».

Они повели себя неожиданным образом. Приходили к заведующему отделом — например, в бухгалтерию — и говорили: «Сэр, я участник новой экспериментальной программы с применением самоконтроля обучаемых. Кажется, вы принимали участие в разработке задач и критериев. Я должен выполнить шесть условий. Для выполнения трех первых мне оказалось достаточно знаний и навыков, полученных в колледже; для выполнения четвертого хватило учебника; пятому я научился от Тома, которого вы консультировали на прошлой неделе. Остается выполнить всего одно условие. Не могли бы вы или кто-нибудь из ваших помощников потратить несколько часов, чтобы показать мне, как это делается?» В результате они проводили в отделе полдня вместо двух недель.

Стажеры объединяли усилия, устраивали мозговые штурмы — и управлялись за полторы недели. Шестимесячная программа свелась к пяти неделям, а показатели значительно возросли.

Такой способ мышления может быть эффективно использован во всех сферах коллективного труда, если людям хватает уверенности в себе и мужества подвергнуть свои парадигмы анализу и сконцентрировать усилия на достижении В/В. Когда ответственные, проактивные, самоуправляемые личности или коллективы получают свободу действий, результаты превосходят все ожидания.

Договоры об исполнении

Заключение договоров об исполнении в духе В/В требует смены жизненно важных парадигм. Во главу угла ставится конечный результат, а не способы его достижения. Большинство из нас склонны обращать внимание и бесконечно контролировать именно способы, методы, трудовой процесс, осуществляя командное делегирование. В основе же договоров В/В лежит внимание к результатам; при этом высвобождается колоссальная энергия, достигается небывалое единение, создается не только Продукт, но и мощный Источник Продукта.

Применяя систему оценки результатов в духе В/В, люди сами себя контролируют. Традиционные методы проверки напоминают игры, в которых люди играют жалкую, унизительную роль. При В/В они соблюдают условия, в определении которых сами принимали участие. И если эти условия скрупулезно выполнять, испытуемые справятся. В случае делегирования В/В даже семилетний ребенок сам решит, как выполнить поручение.

Ничто в моей практике преподавания в университете не давало мне большего удовлетворения, чем когда нам удавалось с самого начала достичь взаимопонимания в духе Выигрыш/Выигрыш. Я говорил студентам: «Вот результат, которого необходимо добиться. Вот требования, выполнение которых обеспечит вам получение той или иной оценки. Моя задача — помочь каждому из вас получить отметку А. Тщательно проанализируйте то, о чем мы говорили, и попробуйте предложить собственное оригинальное решение. Потом мы соберемся вместе и обсудим, на какую оценку вы рассчитываете и что нужно сделать для ее получения».

Чтобы уловить самую суть договора об исполнения, заключаемого между управляющим и подчиненными, философ менеджмента Питер Дракер рекомендует пользоваться так называемым «письмом менеджеру». За всесторонним обсуждением целей, основных требований и ресурсов следует письмо, которое служащий пишет менеджеру и в котором он подводит итоги обсуждения и указывает, когда будет готов план работ или понадобится следующая консультация.

Заключение договора в духе В/В — главная служебная обязанность менеджера. Имея на руках договор, исполнитель может спокойно работать сам — в заданных рамках. Менеджер — как автомобиль сопровождения на автогонках: задал темп — а дальше они сами.

Став помощником каждого из своих подчиненных, босс значительно расширяет сферу контроля. Можно безболезненно исключить сразу несколько уровней проверки, сократить число проверяющих. Вместо того, чтобы контролировать шесть-восемь человек, такой начальник осуществляет контроль над двадцатью, тридцатью, пятьюдесятью или больше работниками.

В договорах об исполнении в духе В/В последствия естественно вытекают из сроков сдачи и качества работ, а не становятся вознаграждением или наказанием, назначаемыми ответственным лицом.

Различают четыре категории ПОСЛЕДСТВИЙ: материальные, морально-психологические, новые возможности и ответственность. Финансовые последствия включают в себя такие вещи, как прибавка к жалованью, премии, наградные акции, льготы или штрафы. К психологическим относятся похвала, признание, авторитет, доверие или их утрата. Если только вопрос не идет о жизни и смерти, моральное поощрение часто имеет гораздо больший стимулирующий эффект, чем денежно-финансовое. Новые возможности включают новый опыт, повышение квалификации и тому подобные блага. Ответственность связана с новой должностью, расширением или сужением) сферы влияния и власти. Последствия фиксируются в договоре, то есть с самого начала доводятся до сведения всех заинтересованных лиц. Никаких игр.

Кроме этих, логически вытекающих из выполнения условий договора личных последствий следует представлять естественные последствия для коллектива в целом. К примеру — как на нем отразятся мое опоздание на работу, отказ от кооперации, неспособность найти общий язык с подчиненными, нетребовательность, отсутствие заботы об их профессиональном росте?

Когда моей дочери исполнилось шестнадцать, мы заключили соглашение относительно использования семейной автомашины. Было условлено, что она будет строго соблюдать правила уличного движения, следить за чистотой, брать машину только с серьезными целями и по мере возможности возить мать и меня. И еще мы договорились о том, чтобы она выполняла свои обязанности охотно и без напоминания. Так что все остались в выигрыше.

Я же взял на себя заботу о «ресурсах»: ремонт, бензин, страхование. Раз в неделю — обычно в воскресенье вечером — мы договорились встречаться, чтобы посмотреть, как выполняется соглашение. Последствия были очевидны. Пока дочь честно выполняет свою часть договора, она имеет право пользоваться автомобилем. Нарушение договора влечет за собой утрату этой привилегию.

В соглашении были изначально оговорены требования к обеим сторонам. Дочь получила право пользоваться машиной — и нам с Сандрой удобно. Не нужно беспокоиться о чистоте. А также — благодаря четкому порядку контроля — стоять над душой и указывать дочери, что делать. Ее добросовестность, смекалка и крупный счет в Банке Эмоций станут руководить ею гораздо эффективнее. Нам не придется изнурять себя и ее мелочной опекой, контролируя каждый шаг и тут же обрушивая на ее голову поощрения или штрафы. Договор в духе Выигрыш/Выигрыш развязал нам руки.

Договоры в духе В/В приносят неслыханную свободу! Но они не могли бы действовать, если бы представляли из себя изолированные методики. Сколько ни ставь свою подпись под договором, он не станет исполняться при отсутствии личной порядочности и доверительных отношений.

Настоящий договор в духе В/В — продукт мировоззрения, характера и отношений. С этой точки зрения он определяет содержание и направление взаимозависимого сотрудничества, ради чего и был создан.

Системы

Принцип Выигрыш/Выигрыш может быть осуществлен только в тех коллективах, где есть соответствующие системы поддержки. Если на словах вы ратуете за Выигрыш/Выигрыш, но фактически поощряете Выигрыш/Проигрыш, провал обеспечен.

Обычно каждый получает то, чего заслуживает. Если вы хотите скорее достичь определенных целей и отражаете в индивидуальной программе определенные ценности, необходимо, чтобы система поощрений соответствовала этим целям и ценностям. Иначе ваши дела будут расходиться с делом, а результаты — с ожиданиями. Вы окажетесь в положении менеджера, который призывал к слаженной кооперации и в то же время противопоставлял друг другу менеджеров, устроив «бега на Бермуды».

Мне довелось несколько лет проработать в одной крупной фирме по продаже недвижимости на Среднем Западе. Впервые я столкнулся с этой фирмой на съезде, куда, для участия в церемонии награждения, съехались более восьмисот торговых агентов. Это было задумано как грандиозное, воодушевляющее действо: со студенческими оркестрами, аплодисментами и оглушительными воплями восторга.

Из восьмисот участников примерно сорок человек попали в список награжденных за «наибольшее число продаж»; «самую крупную сделку»; «наивысшие комиссионные» и «самую обширную клиентуру». На съезде было много такого, что можно назвать «гоп-ля!» — суеты, бурного ликования, оваций. Несомненно, эти сорок человек «выиграли» — но очень явственно ощущалось и то, что все остальные «проиграли».

Мы тотчас начали просветительскую и организационную работу по приспособлению систем и структур к парадигме Выигрыш/Выигрыш. Нашей целью стало создание мощной стимулирующей системы, а также поощрение кооперации, чтобы как можно большее число участников выиграли в ходе выполнения договоров, заключенных с учетом их индивидуальных качеств.

В работе следующего съезда, год спустя, приняло участие свыше тысячи торговых агентов, и восемьсот из них стали призерами. Было здесь и несколько победителей-одиночек, выявленных в результате сравнения результатов, но в центре внимания находились люди, самостоятельно обозначившие круг задач, и группы, добившиеся коллективной победы. На этот раз не понадобилось никаких оркестров для поддержания искусственного энтузиазма. Все и так были приятно возбуждены — благодаря общим интересам и радости свершения. Команды торговых партнеров получали общие призы — например, в виде коллективной экскурсии.

Что интересно — почти все восемьсот награжденных в этом году показали те же результаты, что сорок лауреатов прошлого года. Установка на Выигрыш/Выигрыш привела к значительному увеличению числа «золотых яиц» и одновременно — прекрасному самочувствию «гусыни». Произошло высвобождение колоссальной, ранее дремавшей энергии, открылись неведомые таланты. Достигнутое при этом единство ошеломило всех.

Конкуренция уместна на рыночной площади. В других случаях, ЕСЛИ И ПРОВОДИТЬ СРАВНЕНИЕ, ТО С ПРОШЛОГОДНИМИ ПОКАЗАТЕЛЯМИ. Впрочем, можно соревноваться и с другим отделом или другим работником — если нет функциональной взаимозависимости либо необходимости кооперации. Кооперация на производстве так же важна, как дух конкуренции — на рынке. Установка на Выигрыш/Выигрыш невыполнима в обстановке соперничества. Чтобы она сработала, нужны системы поддержки. Обучение, планирование, доступ к информации, система поощрения и наказания — все должно быть выдержано в духе В/В.

В другой раз я консультировал компанию, обратившуюся за программой повышения квалификации сотрудников по части человеческих отношений. Подтекст был такой: причина всех неудач — кадры.

Президент сказал:

— Зайдите в любой из наших магазинов — и увидите, как с вами будут обращаться. Продавцы понимают только приказы и не имеют ни малейшего представления о том, как находить общий язык с покупателями. Не разбираются в товарах и, следовательно, не способны дать дельный совет.

Я обошел несколько магазинов. Он оказался прав. Но это еще не давало ответа на мучивший меня вопрос: в чем причина подобного отношения?

— У меня просто не укладывается в голове,— жаловался президент.— Наши управляющие подают продавцам личный пример. Мы постоянно вбиваем им в голову: работа продавца на две трети состоит из самого процесса продажи, а на треть — из менеджмента: искусства управлять ситуацией. Но они только торгуют. Дайте нам какую-нибудь методику.

У меня мелькнула догадка.

— Мне нужна дополнительная информация.

Ему это не понравилось. Он ЗНАЛ, «где собака зарыта», и хотел получить методику. Но я настаивал, и за два дня мы вскрыли истинную причину. Существующая система поощрения и наказания побуждала управляющих «халтурить»: в часы затишья они сами становились к кассовым аппаратам. Надо сказать, что обычно половина рабочего дня в магазинах протекает довольно вяло, зато другая — исключительно бурно. Так что менеджеры возлагали на продавцов всю черную работу — инвентаризацию, переучет и уборку, — а сами на это время занимали места за кассовыми аппаратами.

Мы изменили систему вознаграждений, и проблема отпала сама собой. Мы сделали так, что заработки управляющих стали впрямую зависеть от выручки. Связали интересы и цели управляющих с интересами и целями продавцов. И проблема «человеческих отношений» моментально испарилась. Ключ оказался в системе вознаграждения в духе Выигрыш/Выигрыш.

Однажды меня пригласили в компанию, президент которой нуждался в выработке правильных критериев оценки работы. Его раздражала высокая оценка, которую он был вынужден выставить одному менеджеру. «Ему красная цена — тройка, а я выставил единицу» (единица была у них высшим баллом, позволяющим рассчитывать на продвижение по службе).

— Почему вы выставили ему единицу?

— У него самые высокие показатели.

— Тогда почему считаете, что он заслужил тройку?

— Все дело в том, КАК он их добивается. Он плюет на людей, просто-таки перешагивает через них. Создает конфликтные ситуации.

— Похоже, он полностью сосредоточил свое внимание на продукте — и получает за это награды. А если попробовать объяснить ему важность ИП?

— Пробовал. Безрезультатно.

— Тогда заключите с ним договор в духе Выигрыш/Выигрыш. Предусмотрите пункт о том, что две трети его премиальных будут зависеть от продукта, а треть — от способности к производству. Сюда войдут такие вещи, как восприятие его подчиненными, то, какое влияние — положительное или отрицательное — он на них оказывает, умеет ли создать сплоченный коллектив.

— Да, это может произвести на него впечатление,— был ответ.

Так что часто вопрос упирается в систему, а не в людей. Если поместить хороших людей в плохую систему, вы получите скверные результаты. Хотите, чтобы цветы радовали глаз, — поливайте их.

Стоит проникнуться духом В/В — и люди начинают создавать системы для его укрепления. Они преобразуют ненужную состязательность в сотрудничество и значительно повышают свой коэффициент полезного действия, в одно и то же время заботясь и о продукте, и о способности к производству.

В бизнесе задача администрации — внедрить такую организацию труда, чтобы она способствовала созданию сплоченной команды высокопродуктивных работников, которые трудятся плечом к плечу, СОРЕВНУЯСЬ НЕ ДРУГ С ДРУГОМ, А С ВНЕШНИМ «СОПЕРНИКОМ», В КАЧЕСТВЕ КОТОРОГО МОГУТ ВЫСТУПАТЬ И СОБСТВЕННЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ПРОШЛОГО ГОДА. В сфере образования педагоги вводят систему оценок, рассчитанную на индивидуальные достижения в контексте согласованных критериев, поощряя студентов кооперироваться и помогать друг другу. В семье в центре внимания родителей оказывается не соперничество, а сотрудничество их детей. К примеру, играя в кегли, можно поставить перед собой цель побить достигнутый в прошлом семейный рекорд. Домашние обязанности должны быть распределены таким образом, чтобы исключить «стояние над душой» и дать родителям возможность сосредоточиться над тем, что под силу только им.

Один приятель поделился со мной впечатлением от мультика, в котором один мальчик говорит другому: «Если мама в ближайшее время не встанет, мы опоздаем в школу». Типичная семья, где о принципе Выигрыш/Выигрыш слыхом не слыхали!

Этот принцип возлагает на индивида ответственность за достижение конкретных результатов в рамках четко оговоренных условий и с привлечением необходимых ресурсов. Человек сам выполняет работу, сам оценивает результаты и принимает естественные последствия. А системы В/В создают благоприятные условия для выполнения договора.

Процессы

Невозможно получить конечный результат В/В средствами В/П или П/В. Нельзя скомандовать: «А ну, думай в категориях Выигрыш/Выигрыш — нравится это тебе или не нравится!» Встает вопрос: как же прийти к решению В/В?

Два профессора права в Гарвардском университете, Роджер Фишер и Уильям Юри, провели выдающуюся работу в области того, что они назвали ПРИНЦИПИАЛЬНЫМ (в отличие от ПОЗИЦИОННОГО) ПОДХОДОМ к заключению сделок. Они изложили свои взгляды в исключительно полезном и глубоком труде «Путь к согласию». Хотя термин «Выигрыш/Выигрыш» не употребляется, дух и философия книги полностью совпадают с философией В/В.

Авторы полагают, что главное в переговорах на принципиальной основе — отделить человека от проблемы, сконцентрировать усилия на интересах, а не на позициях сторон, искать взаимовыгодные варианты, строго придерживаться объективных критериев — какого-нибудь внешнего эталона или принципа, устраивающего обе заинтересованные стороны.

Сам я, работая с разными людьми и коллективами над поиском решений в духе В/В, предлагаю им принять участие в следующем процессе из четырех этапов:

  1. Прежде всего, постараться увидеть проблему глазами другого участника. Искренне попытаться понять и четко сформулировать для себя его потребности и интересы — даже более четко, чем он сам это делает.
  2. Во-вторых, обозначить спорные моменты и различные интересы — а не позиции.
  3. В-третьих, договориться о конечных результатах, устраивающих обе стороны.
  4. И в-четвертых, обозначить новые пути достижения этих результатов.

Навыки 5 и 6 имеют прямое отношение к двум из этих моментов; мы основательно займемся ими в следующих двух главах. Теперь же позвольте мне отметить высокую взаимоувязанность всех четырех этапов и самой природы В/В. Достичь решений в духе В/В можно только в ходе процесса В/В — цель и средства должны существовать в рамках единой философии.

В/В — не индивидуальная методика, а всеобъемлющая парадигма человеческого взаимодействия. Она зиждится на целостном, зрелом характере и менталитете изобилия, вырастает из отношений высокого доверия и находит свое воплощение в договорах (соглашениях), четко обозначающих и позволяющих добиться цели. Для ее осуществления необходимы определенные системы поддержки, о которых мы подробно поговорим в разделах, посвященных Навыкам 5 и 6.

Упражнения

  1. Возьмите какую-нибудь проблему, по которой вам нужно будет в ближайшее время договориться. Старайтесь соблюдать баланс мужества и осмотрительности.
  2. Составьте перечень помех, которые время от времени препятствуют достижению решений в духе В/В. Что нужно сделать внутри вашего Круга Влияния, чтобы исключить эти помехи?
  3. Выберите какие-нибудь конкретные отношения, в которых вам хотелось бы добиться обоюдного выигрыша. Поставьте себя на место другого человека и четко, в письменной форме, изложите его точку зрения, какой она вам представляется. Теперь зафиксируйте на бумаге те результаты, которые, по-вашему, могли бы явиться выигрышем для вас обоих. Спросите этого человека, расположен ли он обсуждать проблему до тех пор, пока вы не достигнете взаимопонимания.
  4. Обозначьте три главных человеческих связи в вашей жизни. Каким вам представляется ваш общий счет в Банке Эмоций? Запишите возможные пути его увеличения.
  5. Тщательно проанализируйте сценарий вашей жизни. Не прослеживается ли в нем установка на Выигрыш/Проигрыш? Как этот сценарий влияет на ваши отношения с окружающими? Можете ли вы назвать его автора? Приносит ли он пользу или наносит вред вашей повседневной деятельности?
  6. Попробуйте назвать человека, который даже в сложнейших ситуациях печется о выгоде для всех. Заставьте себя внимательно присмотреться к его поведению. Учитесь на его примере.

Новости от Коуча Зиана

Последние события, новые продукты и услуги в сфере коучинга для вас от коуча Зиана.