Коучинг по-русски: смелость желать

Глава 4. Коучинг для организаций и команд

Организация с точки зрения коуча

Основной постулат коучинга — то, что каждый человек способен найти оптимальные для себя пути достижения целей и выбрать оптимальный темп для движения — применимый и для организации в целом.

Основной постулат коучинга — то, что каждый человек (команда) способен найти оптимальные для себя пути достижения целей и выбрать оптимальный темп для движения — применимый и для организации в целом.

Коучинг организаций, как и личный коучинг, помогает организациям понять себя, понять, что она хочет делать, понять, как делать это, и понять, какие изменения следует осуществить, чтобы достичь целей. Коучинг организации это как личный коучинг, но тысячу раз. Организации имеют уровни сложности, определённую структуру отделов, чего нет у людей. Неважно, какая модель используется для продумывания организации — культура, политическая система, личность, открытая система, обучающий организм — существует примерно столько же аспектов организации, которые не похожи на стереотип, сколько и похожих.

Организации, как люди, постоянно меняются. Любой, кто пытается создать идеальную организацию, даже если это счастливая, хорошо организованная, эффективная организация, будет разочарован. Лучшее, что может быть сделано с организацией — это серия каких-то идеальных аспектов, каждый из которых служит цели определённого момента, каждый из которых побеждает возникающих "демонов", и результатом чего может быть состояние гибкости и мобильности, которое готовит организацию для следующих свершений.

Люди стараются раскрыть секрет эффективной организации с тех пор, как два пещерных человека пошли охотиться вместе. Высоко производительные организации имеют некоторые общие черты, которые были установлены с помощью научно-исследовательской работы, проведённой организационными экспертами. Организации, которые работают на высшем уровне:

- осознают, куда они идут;

- у них налажено открытое общение, информация ходит свободно;

- существует доверие между взаимозависящими лидерами;

- ясные и эффективные рабочие процессы,

- способность максимизировать навыки и выгоду от различной рабочей силы, способность растить своих людей с помощью постоянного развития.

Организации, порой, имеют сложную структуру из-за многочисленных влиятельных людей, которые тянут и толкают организацию внутри и снаружи. Иногда ситуации до боли напоминают сюжет анекдота:

Встречаются два приятеля.

- Привет!

- Привет!

- Чем занимаешься по жизни?

- Да, науку в бок толкаю.

- Это как?!!

- А так, вперед ума не хватает, назад начальство не дает.

Организации, которые хорошо работают — это намного больше, чем просто набор частей, достигающих большей эффективности. Всегда существуют свои взаимодействия, явные и не явные, открытые и не очень между отделами, группировками, отдельными личностями. Существует своя "кровеносная", "нервная", "дыхательная" и другие системы. Существует своя "канализация" и многое, многое другое. И все это постоянно видоизменяется, проживая свою жизнь, по своим законам.

И очень важно объективно оценивать текущую ситуацию и быть способным делать грамотный и реалистичный прогноз, как тому — куда идет организация, так и тому, что с ней будет, если начнутся те или иные изменения. Работая с организациями мы обобщили подход, который использовал Р. Ассоджиоли для работы с личностью, на работу с группами, командами и компаниями в целом. Получилась строгая теория, позволяющая максимально учитывать интересы как управляющих компанией, так и сотрудников разных уровней. Что позволяет максимально бережно и безболезненно приходить к тем результатам, которые ставит перед компанией руководство. Используемый нами подход , если провести аналогию с физикой, сродни квантовой механике, которая позволяет описывать окружающую действительность не с позиции, что вещество состоит из абсолютно упругих шариков ( а организация из отделов и сотрудников и т. п.), а из атомов, которые обладают сложной структурой, которую , в ряде случаев важно учитывать ( в случае организации это не отделы, а группы со всей спецификой их развития, не сотрудники, а личности, со всеми свойственными им проявлениями и т.п.).

Коучинг организаций начинается с ясного проговаривания цели. а затем сосредотачивается на прояснении других составляющих. Что именно организация хочет получить? Как только цель (цели) установлены, необходимо взглянуть на мотивацию в компании и сосредоточиться на соединении компании и её целей. Коуч-консультант должен помочь организации очистить барьеры на пути, наладить постоянное продвижение к цели, отмечать прогресс и затем устанавливать следующие шаги.

Заказчик в стиле коучинг

Когда в организации кто-то наделённый достаточными полномочиями осознаёт, что изменения нужны, встает вопрос — осуществлять их своими силами или пригласить специалиста? Каковы ожидания от работы консультантов?

Нередко это чисто по-русски: "Вот приедет барин, барин нас рассудит".

Заказчик ждёт, что кто-то "умный" проанализирует, всё разложит по полочкам, нарисует и опишет — что и как надо сделать и/или переделать. При этом изменения или внедряются очень жёстко, в соответствии с рекомендациями, организация несёт неизбежные потери, прежде всего людей; соответственно, ресурсов на поиск новых сотрудников. Либо изменения носят косметический характер, производятся небольшие улучшения процессов в организации, которые позволяют поставить "галочку" и прийти к выводу, что все эти консультанты в сущности ничего нового не знают и не умеют.

Те же руководители и команды топ-менеджеров, которые считают, что могут произвести необходимые изменения сами, будучи включенными в ситуацию и находясь "внутри нее", раз за разом возвращаются к одним и тем же решениям, ходят по утоптанной собственными ногами территории, доводя ее "утоптанность" до совершенства.

Даже если совершаются "прорывы" и генерируются новые идеи, включенность инициаторов в текущую ситуацию инициаторов и естественное сопротивление обычно не менее 50 % вовлеченных в изменения сотрудников создаёт все условия для "погребения" даже самой красивой идеи или нивелирования ее до ранга обычной, заурядной.

Технологии же, которыми обладает коуч-консультант, позволяют руководителям и командам найти новые и оптимальные для себя пути и сроки достижения целей и обеспечивают минимизацию рисков на этапе внедрения изменений. Коуч пройдёт вместе с организацией весь путь до того момента пока "машина не заработает по-новому бесперебойно".

Изменения, проводящиеся в стиле коучинг, совершенно не подходят тем, кто ждет "барина", зато отлично подходят тем, кто верит в собственную способность и способность своих сотрудников (команды) мыслить глубоко, широко и нестандартно. А та же для тех кому эту веру важно обрести.

Кто заказывает наши программы? Как мыслят, что говорят и как действуют наши заказчики?

Вот характерные высказывания первых лиц организаций, с которыми мы работаем:

О развитии:

  • Предпочитаю создавать свою реальность, а не подстраиваться под существующие ограничения.
  • Моя компания — живой организм, меняющийся сообразно ситуации.
  • Средства на реализацию проекта есть, вот только времени на "раскачку" нет…
  • Дело должно быть сделано быстро и качественно.
  • Ставлю масштабные цели и достигаю их с минимальными издержками и быстро.

О безопасности:

  • Перед покорением новой высоты, необходимо выстроить надежный фундамент.
  • Необходимо быть непредсказуемым для конкурентов и уникальным для своих партнеров и заказчиков.
  • Со своими партнерами предпочитаю иметь долгосрочные и доверительные отношения.

О сотрудниках:

  • Кадры действительно решают всё!
  • Желаю работать не с исполнителями, а с лидерами.
  • Развитие сотрудников — беспроигрышное вложение средств.
  • Сотрудника надо не обучать, а развивать (Почувствуйте разницу).

О качестве:

  • Мое благосостояние напрямую зависит от результативности моего бизнеса.
  • Желаю получать от сотрудников результат, а не объяснения невозможности его достичь.
  • Я должен видеть, на что я трачу свои деньги и время.
  • Я работаю на результат и этот результат должен быть материален.

Как известно, благими намерениями выстлана дорога в ад. Множество наших же начинаний мы загубили собственными руками. Самое сложное — это день за днем следовать принятому решению.

И хорошо, если рядом есть человек, который не просто поддерживает нас в этом начинании, но и не даёт свернуть с выбранного пути.

Так и в организациях — самый сложный процесс это внедрение изменений в практику работы. И здесь бесценна роль коуч-консультанта, взаимодействие с которым позволяет менеджерам постепенно, шаг за шагом, создавать, нарабатывать новый опыт.

Организация как средство достижение личных целей

Во время первых встреч с заказчиком обсуждается несколько вопросов: каковы цели изменений, в чем их необходимость, что заказчик хочет получить в качестве результатов; какая роль отводится консультанту (там). Усилия консультанта направлены на то, чтобы понять подлинную потребность клиента. Далеко не всегда заявленные заказчиком цели сформулированы четко и конкретно, нередко и необходимость проведения изменений осознана не до конца, не ясна "длина шага", который готов сделать клиент. На вопрос: "А если эти цели не будут достигнуты, если что-то не получится, то что?" — звучит ответ: "Да ничего, будем развиваться так же, как развивались. У нас и так хорошие позиции на рынке, есть постоянный рост". Если учесть, что организация является в большой степени продолжением личности "первого лица", то такая изначальная позиция вовсе не способствует созданию устойчивых изменений. Будет этому мешать и противоречивость личных целей и приоритетов заказчика

Пример. Владелец многоотраслевого бизнеса, поставил задачу, разобрать в причинах затянувшегося снижения темпов роста в одной из отраслей. Использования рекомендаций ряда консультантов не привели к желаемому результату. Индивидуальный коучинг первого лица показал следующее: владелец лично патронировал это направление долгие годы. На данный момент он утратил к нему интерес. И у него есть желание создать и возглавить новое направление. Он неявно стал отходить от дела, не подготовив для этого необходимые условия на уровне кадров. Не смотря на то, что сама организационная структура была выстроена безупречно, на уровне управленцев возникли проблемы. Они были исполнителями, часть из которых относилась к делу формально.

Работая с организациями, практически всегда мы прослеживаем связь между ее успехами и неудачами, сильными и слабыми сторонами и "достоинствами — недостатками" руководителя. Эта связь может быть ярко выражена, особенно если организация небольшая и относительно молода, и, зачастую, весьма завуалирована в случае больших организаций со стажем работы 5 лет и больше.

Шестилетний опыт работы с "первыми лицами" фирм позволяет проследить закономерности между проблемами предприятий и личностными проблемами ее руководителей.

Опасения и страхи, обиды и раздражение, гнев и необоснованные амбиции руководителя являются благоприятной почвой для возникновения в коллективе: напряжения, нервозности, зон "молчания" и многого другого, что однозначно сказывается на психологическом климате в коллективе и на деятельность фирмы в целом.

Так, к примеру, неадекватная (заниженная) самооценка руководителя мешает ему выстраивать гармоничные деловые отношения с "более умными и компетентными " подчиненными. В предельном варианте возникает проблема с подбором персонала на руководящие посты по причине "отсутствия людей с необходимыми характеристиками", а в случае наличия или появления таковых возникает "веская" и , естественно, "обоснованная "причина, для того чтобы с ними расстаться. Отсутствие в детстве материнской ласки, любви, унижение в школе и др. превращается в мощный стимул посредством своей фирмы доказать матери то, что "я хороший" или своим бывшим однокашникам то, что "посмотрим, кто из нас лучше". К сожалению, руководитель не осознает истинных причин своего поведения , а "внешняя среда", как правило , идет по пути наименьшего сопротивления. К примеру, "более умные" сотрудники, чтобы выжить начинают подыгрывать своему боссу, не переходя обозначенные им границы, что, как правило, вызывает в них же самих чувство напряженности, которое, разумеется, требует разрядки и, разряжаясь, вносит свой "аромат" в то, что можно назвать "духом фирмы". Сверхактивность и энергичность руководителя с целью "доказать" получает "активную поддержку" у подчиненных, но… "вдруг" находятся "уважительные" причины, мешающие держать намеченный темп и двигаться в заданном направлении.

Неудовлетворительные темпы развития, отсутствие нормальных человеческих отношений, необоснованные финансовые и кадровые потери, серии сбоев, неудачи, потери и многое другое представляют собой клубок проблем организации, распутывать который очень желательно, начиная с работы с первыми лицами. Что, с одной стороны, поможет сберечь деньги фирме, не тратя их на "холостую" работу психологов с персоналом, а с другой стороны резко повысит результативность от тренингов и других форм работы с сотрудниками.

Существуют ли другие пути? Разумеется — да! Но, рано или поздно, развитие организации так или иначе "упрется" в своего руководителя, если он будет оставаться на своих позициях. Чаще всего в этом случае сотрудники "вырастают" и … уходят. Развитие фирмы прекращается. Начинается выживание и, в худшем варианте, смерть.

Еще более сложные процессы наблюдаются, когда у компании несколько совладельцев или когда владелец (владельцы) не являются "играющими" менеджерами.

Цель организации составляется (появляется) из "объединения" целей её создателей, т.е. организация выступает в качестве средства более быстрого достижения желаемого каждым из них.

Мы наблюдали различные ситуации , когда в силу отсутствия знаний и опыта совладельцы не могли как осознать и четко сформулировать собственное видение, но даже в тех редких случаях, когда это получалось — не могли прийти к общему знаменателю. В результате чего в компании либо "учитывались" мнения всех и ситуация напоминала лебедя, рака и щуку и воз медленно двигался в сторону сильнейшего,. Либо "партнерские" отношения напоминали поединок Пересвета с Челубеем , либо появлялись роли Золушек, Петрушек и прочих героев. И здесь искусство коуча состоит и в том, чтобы в результате открытого и безопасного обсуждения владельцы договорились все-таки о едином видении. При этом должны быть максимально учтены интересы каждого.

Цели должны быть сформулированы и описаны четко, ясно и конкретно. Это может быть получение определенной доли рынка, росте прибыли, капитализации и пр. Так же как и с человеком, цели могут быть "найдены" на два-три уровня глубже, чем изначально предполагалось. Могут быть описаны цели , включающие в себя несколько уровней.

Например:

Изначально формулируется задача — делегирование части полномочий от первого лица менеджерам и повышение их управленческой компетенции. На вопрос для чего? — укрупнение бизнеса. Для чего укрупнять? Для развития брэнда? Для чего брэнд развивать? Для удержания завоеванных позиций и приобретенной репутации в условиях жесткой конкуренции и для снижения издержек. Эта цель, обращенная к истокам, проще сказать — цель — жить и является истинно мотивирующей. Исходя из этого и была сформулирована конкретная задача: " через год — наша компания — универсальная и многопрофильная", причем были описаны конкретные направления диверсификации, создание филиалов и прочие составляющие понятий универсальность и многопрофильность.

Необходимо и прояснение ожиданий от работы консультанта, явных и неявных.

Так, например, может существовать "скрытая" повестка дня, когда консультанта намерены использовать как "козла отпущения" в игре "Кто виноват?"; как транслятора информации, которую руководство не хочет самостоятельно доносить до сотрудников; как практически собственного сотрудника — менеджера; или посредника в периодическом погашении вялотекущих внутренних конфликтов, или в качестве упругой прослойки — амортизатора между руководителем и сотрудниками. Причем не всегда и эти ожидания достаточно осознаны заказчиком.

Фактически уже во время переговоров происходит ориентация в этих вопросах, в результате чего и клиент, и консультант решают — стоит ли им работать друг с другом.

Если принято решение — работать — составляется контракт, в котором ясно и недвусмысленно описываются как зоны ответственности каждого, так и ожидаемые результаты.

Дальше нужно определить — каковы мотивы — за и против того, чтобы двигаться к этим целям. Коучинг организации очень похож на сбор деталей — они должны подходить друг другу, они должны быть взаимосвязаны, и они должны быть задействованы в определённом порядке. Если некоторые детали, работники, не соединены должным образом либо повёрнуты в обратном направлении, или плохо смазаны, то все остальные могут работать, но не так как могли бы и не очень быстро.

Мотивация — это масло, которым вы смазываете части механизма, чтобы они двигались быстрее и более гладко. В ней должно быть что-то для каждого отдела организации, чтобы организация двигалась вперёд и развивалась. Мотивация может приводить к тому, что люди могут просто быть в организации и делать всё по минимуму — "уволится, не увольняясь". Или она может быть настолько важна, что люди чувствуют, что цель их жизни — осуществить цели этой организации. Эти детали (люди, для которых цели организации увязаны с целями их жизни) будут эффективнее и согласованнее, чем детали, которые просто находятся в механизме и делают всё по минимуму.

Работой коуча является разобраться во всём этом и иметь навыки и знания для того, чтобы понять, как лучше всего провести необходимые изменения.

Коуч-конструктор. Подготовка групповой работы

Сам характер нашей профессии требует, чтобы коуч группы был слегка "шизофреником". Например, мы знаем, что секретом успешного выполнения программы, мастерской или собрания является то, к какому уровню мы себя приготовили и насколько мы предусмотрели последствия каждого шага в нашем плане. Но, в то же время, мы должны быть полностью готовы к изменению и спонтанны в том, что касается группы или организации, с которой мы работаем. Мы должны всегда "держать руку на пульсе" группы и осознавать, когда наш план уже не подходит изменяющимся потребностям группового процесса или климату, в котором мы работаем.

Мы часто уподобляем коучинг искусству. Достаточно простым определением искусства является создание "красивых вещей".

Действительно, не искусство ли это: провести группу двадцати людей — осторожных и возможно мало или однобоко знакомых друг другу — через серию тщательно спланированных процедур и создать свободную группу, участники которой шутят и проявляют желание быть открытыми и открываются? И не является ли искусством взять две враждебные и подозрительные группы людей, которые имели отчужденные отношения в течение длительного времени, и за 6-8 часов с помощью серии тщательно спланированных упражнений, произвести "продукт" двух групп, работающих в сотрудничестве, исследующих и разрешающих свои конфликты конструктивными и положительными методами? Учитывая то, что нет времени жить прошлым, коуч должен быть постоянно готов к перемене и движению. Это как попытка нарисовать пейзаж в движущемся поезде: нужно постоянно приспосабливаться к новым реальностям и ухватить суть каждого момента. Это не о коучинге. Коучинг — это об адекватном отображении происходящего, подборе подходящих средств, инструментов для выражения и сотворчестве, содостижении вместе с группой. Продолжая метафору, коуч не станет рисовать. Скорее он создаст мелодию пейзажа и сыграет ее на скрипке.

Продолжая нашу аналогию с искусством, эффективная разработка программы заключает в себе гораздо больше, чем "рисование по пунктам". Это гораздо больше, чем просто перетасовка нескольких любимых событий, процедур, игр, ситуаций, или упражнений для удовлетворения потребностей конкретной группы.

Разработка программы для группы для коуча становится намного большим, чем просто необходимость быть творцом и инноватором. Это включает в себя трудоемкий процесс определения, где и когда может случиться кризис, где непредвиденное может произойти, и где ждут ошибки.

Так же важно, как проделанные шаги будут влиять на дальнейшую жизнь группы. Как они будут поддерживать принятые решения или как могут подрывать их реализацию. В процессе работы коуча с организацией в целом и группами в частности — КАК — очень важный вопрос! В ответе на вопрос — ЧТО делает коуч, Вы можете заметить очень мало отличий от управленческого или процессуального или проектного консультирования. Но вот КАК появляется это неповторимое искусство — коучинг, вбирая в себя все лучшее, ЧТО наработано в других направлениях консалтинга, вот основной вопрос.

Группа — постоянно развивающийся организм, и изменения в ней являются ее характерной чертой. Тем не менее нельзя переоценить значение создания ее "портрета" до того, как Вы увидитесь с ней воочию. Важно иметь максимально возможное четкое представление как о потребностях, так и о готовности группы к изменениям в целом и к этой работе в частности.

Мы задаем себе обычно следующие вопросы:

  • Каковы поставленные, законные цели программы, определенные заказчиком(-ами)?
  • Каковы цели, поставленные участниками?
  • Какой уровень опыта участников, и какие программы подобного рода они посещали?
  • Что "хотят" и "не хотят" участники, чтобы произошло в течение программы?
  • Неформальные группы, подгруппы существуют ли в самой группе, и какая польза и помеха может быть из этого для всей группы?
  • Какие скрытые конфликты могут существовать на основе предыдущего опыта совместной работы?
  • Существуют ли нормы, правила в этой группе, которые могут способствовать достижению цели работы или программы, такие как нормы открытого общения, откровенности, обратной связи, активного участия, поддержки друг друга или желание эксперимента?

На этом этапе могут использоваться различные методы работы: интервью, анкетирование сотрудников, ознакомительные семинары. Конечно, полученная информация вряд ли будет всеобъемлющей. Но она даст возможность "почувствовать аромат" происходящего в группе. Ведь успех многих программ зависит от готовности участников просто-напросто принимать в них участие. Поэтому мы не жалеем времени на проведение разных предварительных мероприятий, позволяющих как прояснить ситуацию о готовности участников, так и сделать все возможное для формирования положительной мотивации.

Далее мы задаем себе вопрос вокруг которых будет "нанизываться" программа, "плестись ее ткань":

  • Насколько цели этой встречи конкретны и описательны, измеримы ли они? Что "унесут" с собой участники в качестве "сухого" остатка? Насколько они реально выполнимы в рамках выделенного времени?
  • Какой опыт должны приобрести участники по мере продвижения к цели встречи?
  • Какая информация должна быть ими получены?
  • Как участники должны чувствовать себя по ходу и в конце работы?

Эти вопросы, окружающие цели, находятся в сердце любого успешной сессии коучинга. Чем конкретнее и яснее цель встречи, тем более сессия будут служить целям организации. Но чем конкретнее цель , тем больше необходимость в сборе точной информации о группе, в выверенности "скелета" процесса и более важно вчувствование ведущих в группу вовремя самого процесса — где группа сейчас и куда она идет.

Строим фундамент. Встреча с группой — с чего начать?

Хотя многие участники приходят в группу с минимумом подозрений и сопротивления, так же как многих мучают сомнения и подозрения о предстоящем опыте, о коуче, о том, чего будет "стоить" им опыт по времени, энергии и риску. На основе своего опыта, мы пришли к выводу, что полезно извлекать из участников скрытые страхи или вопросы, которые они никогда бы (обычно из вежливости) не задали бы. Мы просим людей записать критичные вопросы, которые никто не задает, и, читая эти вопросы и отвечая на них, мы устраняем многие проблемы еще до того, как они материализуются. В других случаях или в продолжение этого мы сами рассказываем о том, какие пластинки чаще всего крутятся в головах участников, называя самые типичные из них.

Вот те, о которых мы обычно рассказываем.

"Мне непонятно — зачем я здесь. Я чувствую, что мной манипулируют." — нередко слышим мы.

К сожалению, у участников действительно не всегда есть информация куда и зачем они идут и как они будут работать здесь. Коучинг — процесс открытый, чем в корне и отличается от манипуляции. Прежде всего мы открыто говорим о целях нашей групповой работы и о том, как будет организован процесс. Кроме того, при планировании необходимо позаботиться о том, чтобы был установлен механизм для постоянно продолжающегося диалога с участниками.

Так же транслируемая ведущими уверенность в том, что они знают, куда идет группа, производит хорошее впечатление на участников. В то же время важно дать почувствовать группе, что вы гибкие и не слишком контролирующие.

Так же важным является показ и объяснение — чем коучинг отличается от тренинга и психотерапии. Ожидания участников и их страхи зачастую непосредственно связаны с их прежним опытом участия в различных группах. В нашей практике был уникальный случай. Обычно на разогрев и "притирку" группы и ведущих уходит от 2 до 4 часов в зависимости от количества и состава участников. Здесь же была уже вторая половина дня, и при получении заданий для работы в мини-группах участники при достаточном пространстве располагались очень "скученно" в другом конце зала, в отдалении от ведущих, словно опасаясь их. Мы не могли понять — что же в нас вызывает эти опасения и, лишь в конце дня, одна из участниц сказала, что она участвовала в так называемом "жестком" тренинге, где ведущие вели себя агрессивно и "вынимали душу из участников". И целую неделю до нашей встречи в курилке она рассказывала коллегам — что такое тренинг и как это будет. Результат — долго непроходившее ожидание участников — когда начнут "строить". И теперь мы не устаем повторять, что цель работы — не изменить участников или "вылечить" их , а дать возможность собрать необходимую информацию, увидеть альтернативы, услышать другие точки зрения, выработать единые подходы. А выбираете ли вы действовать и как, зависит полностью от вас самих, от ваших личных целей и вашей готовности.

Еще один момент, который часто вызывает тревогу у участников — насколько безопасно быть открытым и честным в этой группе. Если люди перебивают друг друга, если каждое высказывание может быть подвергнуто нелицеприятной критике, если кто-то проталкивает свои идеи агрессивно, вряд ли это будет способствовать созданию доверительной атмосферы.

Поэтому в начале работы мы вводим правила, за исполнением которых следим в течение всей работы. Да и сама процедура ответа на "критичные" вопросы показывает группе, что вы действительно их слышите, что вы отвечаете на их потребности и заботы. Мы можем так же идти навстречу группе при решении каких-то организационных вопросов: времени обеда, начала и окончания работы; введения процедур(игр) для отдыха, варьирования "пути" движения к цели.

Часто и сами мы задаем в начале работы "критичные" вопросы, вызывающие недоумение, смех и даже иногда возмущение участников: " Для чего вам нужна эта сессия? И каковы причины, по которым вы могли бы обойтись и без нее, причем прекрасно?" Особенно важны эти вопросы в группах, где есть изначально не очень позитивный настрой. Они помогают участникам осознать, что конкретно вызывает у них раздражение, и на основе этого мы вместе с участниками всегда находим то, что сделает нашу работу эффективной, несмотря на все "минусы".

Таким образом, в активном диалоге, формируется фундамент для дальнейшей работы — открытая, доверительная атмосфера.

Мы цели поставим и дружно пойдем!

Итак, куда же мы идем? Открытость — один из основных принципов коучинга. Поэтому цели групповой работы обозначаются ясно, четко и конкретно: какие должны быть приняты по итогам встречи решения, какие должны быть созданы продукты. Чаще всего, есть то, что должно быть сделано обязательно — это оговорено с руководством, и есть то, что можно обсудить с группой — как конкретно может выглядеть продукт, какие еще решения могут/должны быть приняты.

Кроме того, транслируются или присутствующим и участвующим в процессе руководителем или нами собственно те организационные цели, в русле которых и будут приниматься решения и создаваться продукты.

Следующей задачей коуч-консультанта является достижение общего понимания в группе менеджеров, которые будут непосредственно вовлечены в изменения, по следующим вопросам:

  • Каковы конкретные, измеримые цели проекта?
  • Каковы приоритеты?
  • Какова ситуация сейчас?
  • Каковы реалии их взаимодействия:
    — как внутри компании между подразделениями
    — так и с внешними объектами?
  • Какие процессы в организации являются жизненно необходимыми?
  • Где "критические" точки — ключевые моменты, требующие улучшения?

В процессе специально организованного обсуждения достигается взаимопонимание по обозначенным вопросам.

Нередко мы создаем "портрет" той "идеальной" организации . которой по плечу поставленные задачи. Общим местом во всех портретах , которые мы видели , является налаженное взаимодействие как внутри организации, так и со внешними структурами. Это всегда отмечается как одно из самых важных условий успеха. Удивительно — при высочайшем профессионализме большинства сотрудников (благодаря системе отбора и обучения) часто оценка эффективности взаимодействия не поднимается выше 3-5 по десятибалльной шкале.

И для этого всегда есть масса субъективных и объективных причин. В том числе и то,что производится оценка эффективности работы по подразделениям, а не в целом организации. И поощрения могут раздаваться в зависимости от результатов отдельного подразделения. А не в целом компании. Конечно, это проще в исполнении, но результаты такого "перетягивания одеяла" плачевны. Причем ведь совершенно не со зла! Просто под эффективностью и результатом каждый понимает что-то свое. Как стул для кого-то стул с венскими ножками, а для кого-то — компьютерный на одной ноге. Вот и старается отдел закупок купить подешевле, экономя средства и гордясь своими результатами, мало задумываясь о том — как это отразится на итоговом качестве продукции и, как следствие, на продажах.

Группа определяет и другие слабые места, "пробоины" в процессе "рождения" продукта/услуги и "доставки" его на рынок. В крупной производственной компании их может насчитываться около 100.

Ведется обсуждение реальных фактов — что же происходит в действительности. Получается достаточно объективная картина, видеть которую участникам далеко не всегда приятно.

Здесь же создается и картина — как будет выглядеть процесс в желаемом варианте. Достигается соглашение по поводу действий, которые будут наиболее эффективны и являются жизненно необходимыми.

Формируются измеримые результаты изменений: относительно клиента, внутренние показатели, система оценки деятельности по критическим точкам.

В этом процессе основная роль коуча — фасилитирование — "бархатная перчатка на железной руке".

Что он делает?

Коуч задает вопросы, которые вызывают некоторый дискомфорт у участников.

Обсуждая их, отвечая на них участники:

  • вносят ясность в те области взаимоотношений, которые обычно остаются неосознанными;
  • выявляют общие страхи и опасения;
  • обретают ясность относительно того процесса, который протекает в группе в данный момент и в организации (подразделении) обычно;
  • вырабатывают стратегию и тактику движения к цели;
  • решают сами свои конкретные задачи.
  • находят выход из казалось бы тупиковых ситуаций.

И, попутно:

  • в группе снижается тревожность и повышается уровень доверия; участники присваивают ответственность за принятые решения и обретают уверенность, что это они могут делать сами, силами вот этой группы;
  • повышается самооценка участников и уважение друг к другу.

В процессе группового коучинга решаются задачи, которые не по силам одному человеку, а даже если по силам, то групповые решения ярче. Эффективней и , главное, имеют гораздо больше шансов быть воплощенными в жизнь. Участники коучинга практически всегда уходят с чувством удовлетворения. Т.к. все, что они делают, востребовано ими самими, реалиями их жизни.

Искусство коуча состоит в том, чтобы задавать вопросы в зоне "безопасного дискомфорта" — то, что группа в силах "переварить" с некоторым усилием. Коуч обладает и навыками работы с групповыми конфликтами и их разрешения.

Кого позовем на групповую коуч-сессию?

Вовлеченность с самого первого этапа в работу тех сотрудников, которые будут участвовать в проекте, обеспечивает прежде всего осознание необходимости изменений большей частью группы, выявляет тех, кто будет им активно сопротивляться; раскрывает творческий потенциал группы и поможет направить его в нужное русло.

Поэтому мы рекомендуем руководителям сразу же включить в групповую работу тех, кто и будет непосредственно руководить внедрением изменений и осуществлять их.

Может потребоваться проведение нескольких сессий групповой работы с разным группами и еще одна или несколько для "сшивки" их результатов. Все это зависти от объема планируемых изменений, от количества людей, которые будут в них вовлечены.

Конечно, в большинстве случаев нет необходимости привлекать к этой работе рядовых сотрудников, особенно в организациях численностью более 500 человек. Но то, что часто является очень полезным — это коучинг для группы лучших специалистов — "золотого фонда" компании. Для чего? Цель двояка. Первое — там "внизу" масса идей и неиспользованного потенциала, ведь они видят ситуацию совсем с другой, можно сказать, прямо противоположной, точки зрения. Второе — именно сейчас компании может понадобиться активный кадровый резерв, который будет как бы "подпирать снизу" традиционно консервативный слой среднего менеджмента, подталкивая его к изменениям.

А вот средний менеджмент требует совершенно отдельного внимания — как здесь, в этой главе, так и при проведении изменений в организации. Именно на нем обычно "спотыкается" любая инновация. Почему?

Что характерно для российского среднего менеджера? Кто он? Часто это еще довольно молодой человек, около 30-35-ти лет, мужчина или женщина — зависит от политики компании и области деятельности. Каковы его желания и чаяния? Основная цель — "набрать вес" — вот она более или менее приличная жизнь, стабильный доход, "Только жить начал!". Какие тут изменения!!! Хочется создать себе достаточно комфортный "окоп" и посягательств на него я не потерплю! Те, кому важен рост и развитие, кому не сидится на месте, те, кто имеет ничем неистребимую смелость проявлять инициативу, те, кого Гумилев назвал пассионариями, не задерживаются долго в этом слое. Год, два, максимум — три, и он пошел наверх. Те же, кто занимает свои позиции пять и больше лет, являясь прекрасными профессионалами, составляют опору компании именно благодаря своему консерватизму. Но они же во времена перемен могут быть препятствием на их пути.

Поэтому, ни в коем случае нельзя недооценивать роль этих людей при проведении изменений. Их важно привлекать к работе по внедрению инноваций с самого первого этапа, важно помочь им увидеть выгоды изменений лично для себя и осознать необходимость этих изменений. Кроме того, важно найти среди них тех, кому может быть интересно выполнить какие-то конкретные части работы, дать возможность тем, кто захочет, проявить свои таланты. В результате будет убит и еще один заяц — среди "мидлов" явно проявятся те, кто может стать "топом".

Естественным результатом групповой коучсессии является создание рабочих групп, члены которых будут искать конкретные ответы на конкретные вопросы (каким образом сделать так, чтобы получить в результате необходимое). В эти группы важно включить как сотрудников разных отделов. Так и сотрудников хотя бы двух соседних уровней в иерархии организации. Работать ведущему с такими группами намного сложнее, но результаты работы этих групп несоразимеримо лучше результатов работы однородных групп. Коуч сопровождает работу этих групп, помогая им продвигаться вперед.

Машина запущена — что дальше?

Одновременно с созданием рабочих проектов продолжается индивидуальная работа коуч-консультанта с заказчиком, с "ключевыми фигурами" в организации. В процессе индивидуальной работы коуч стимулирует менеджеров к рефлексии, к осознанию собственных целей и ценностей, к поиску "зон конгруэнтности" с целями организации, к осознанию внутренних препятствий — убеждений, ментальных моделей, мешающих внедрять новации в жизнь. В конце каждой сессии разрабатывается план действий, в том числе план общения менеджера с подчиненными — что и как будет сообщаться.

Ведется наблюдение за ситуацией в целом и интервью других сотрудников; цель этого — прояснение политической ситуации и принятие при необходимости превентивных мер.

Кто выигрывает в результате изменений? Кто проигрывает? Почему ранее проводимые изменения не стали устойчивыми? Каковы те вещи, о которых не говорят, но которые являются "священными коровами" и могут помешать внедрению нового? Каковы притязания и ожидания участников изменений? Для того, чтобы эффективно способствовать процессу внедрения, необходимо знать ответы на эти вопросы.

На этом этапе очень важная задача: создание условий для появления положительной и устойчивой мотивации к изменениям у 60-70 % сотрудников. Руководство и коуч-консультант совместно разрабатывают и проводят ряд мероприятий, как показывающих выгоды изменений, этакие "вкусные морковки", так и объясняющих их необходимость, транслирующих решимость руководства идти до конца.

Созданные проекты подвергаются обсуждению, под руководством коуча проводится диверсионный анализ. Для этого может быть собрана большая группа специалистов, в том числе рядовых. После этого принимаются решения — кто, что, в какие сроки будет делать.

На этапе внедрения могут быть созданы новые рабочие группы — в подразделениях. Их основная задача — мониторинг изменений. Роль же коуча — поддержка всем, кто эти изменения осуществляет, и минимизация сопротивления. В то же время в этот период консультант выступает отчасти и в роли управленца, конечно управленца в стиле коучинг, но тем не менее человека, именно управляющего процессом. На этом этапе требуется как минимум присутствие, как максимум — активное участие коуч-консультанта в совещаниях, планерках, посвященных может быть и не только изменениям. Будет ли коуч выступать исключительно в роли фасилитатора в работе групп, будет ли влиять на них опосредованно — через взаимодействие с лидером группы, будет ли проводить для них коучинг — ведя группу к желаемому результату — каждый раз решение о роли коуча принимается заказчиком в процессе обсуждения в зависимости от поставленных целей. Если заказчик ставит задачу и обучение менеджеров — руководителей групп эффективной работе с ней, считает, что они должны пройти через это "горнило" в эпоху перемен, то и участие коуча будет минимальным, но движение более медленным. Если требуется высокий темп — доля включенности консультанта повышается. Зачем это нужно?

Защитные механизмы — песок в двигателе

Российский человек изощрен в способах избегания того, чего не хочется — годы Советской власти нас многому научили. Запускаются на полную мощность защитные механизмы: личные, групповые, организационные. Ведущие элементы системы сами по себе обладают функцией сопротивления изменениям, таким образом, если вы вносите изменения в ведущий элемент системы, необходимо учесть, что вы запускаете постоянно действующий механизм сопротивления. По мере движения к цели становятся ясны и неизбежные потери — может уволиться кто-то из сотрудников; могут начаться конфликты; саботаж явный или скрытый.

Какие разыгрываются многоходовки — диву даешься! При чем, все это может быть "приправлено" весьма благородным с виду соусом. Например: Проводится совещание, в котором участвуют менеджеры, стоящие "на одной горизонтали", руководители смежных отделов. Инициатор этого собрания — один из них, он хочет предложить провести ряд изменений, которые коснутся всех этих подразделений. В начале работы, выслушав предложения, один из менеджеров отказывается их обсуждать, ссылаясь на то. Что ему надо подумать, так с наскока он не может и т.п.. Аргументы типа "это пока первый разговор, выскажи хотя бы какие-то соображения. Ведь ты же знаешь суть вопроса." — не находят отклика. Следуют обвинения в плохой подготовке совещания, в несерьезном подходе к вопросу. На самом деле этот менеджер сразу понял, что в результате этих инноваций , работа его отдела становится более прозрачной, а он более контролируемым. После окончания собрания он отзывает инициатора и говорит: "Знаешь, почему я не хотел обсуждать, там было два лишних человека", и называет коуч-консультанта и другого менеджера. Так же он сказал и консультанту и еще одному менеджеру, в каждом случае называя разных лиц. Немедленно им было и "доложено" руководству о "плохой " организации совещания. Цель всех этих "ходов" — дискредитировать конкретного сотрудника. А значит и его идеи, и "убрать" из игры консультанта, как внешнее, независимое лицо, способное оценивать ситуацию, не вовлекаясь в нее эмоционально. Какие могут варианты в этой ситуации?

Первое, что сделает консультант, это обсудит ситуацию с заказчиком. Именно заказчик выберет вариант решения: это будут скорее всего меры, направленные на предупреждение подобных ситуаций на уровне организации и так же способы взаимодействия конкретно с этим сотрудником.

Надо признать, что доля сознательного сопротивления изменениям, тем более хорошо организованного все-таки меньше и встречается в основном в верхних слоях организации. К сожалению, в этом случае, нередко приходится принимать решение об увольнении этого человека. Если изменениям сопротивляется финансовый директор, организуя к тому же коалицию вокруг себя, владельцу ничего не остается, как попрощаться с ним или остановить процесс.

Массированно же запускаются защитные механизмы, которыми бессознательно пользуются все люди в разные моменты жизни, это автоматические реакции на тяжелые , угрожающие или кажущиеся таковыми ситуации.

Среди них наиболее часто встречающиеся и проявляющиеся в ситуациях внедрения инноваций следующие:

  • Рационализация. Бессознательный поиск общественно приемлемых объяснений, например. Кажущееся разумным объяснение неудачи. Человек находит массу "объективных" причин, по которым что-то нельзя было выполнить в срок или вообще выполнить нельзя.
  • Избегание, уход от проблемы. Часто проявляется в уходе от конфликтов, в стремлении все "замазать", "закрасить фасад", но только ничего не менять. Например, руководитель говорит — "нет, нет, мы должны идти исключительно демократическим путем. Пусть они сами осознают — что важно менять. Я не буду стоять у них "над душой", чтобы контролировать выполнение решений, которые они сами приняли." На самом деле, пока кампания была маленькой, практически как одна семья, и владелец был "добрым папой" — все работало. Теперь организация выросла и прежний стиль управления мешает преобразованиям, подчиненные сидят уже фактически "на шее" у этого "папы". Но страх конфликта, неумение действовать в нем конструктивно, мешает ему "снять " их с шеи. В крайних вариантах бегство может выражаться в социальной изоляции или в работоголизме. В долгосрочной перспективе такая реакция мешает достижению психологической зрелости
  • Регрессия. Пример проявления: зрелая, независимая личность в очень тревожной ситуации становится по-детски зависима от других людей, обращаясь к ним в поисках защиты. Наиболее примитивный и базовый вид регрессии — впадание в ярость — кулаком по столу и т.п.
  • Проекция. Проявление проекции характерно в ситуациях, когда индивидуум не осознает, что сам является носителем нежелательного качества или черты, которую он приписывает другим. Когда человек подавляет в себе какие-то импульсы или желания, не признает существования в себе каких-то чувств, он становится особенно чувствительным к проявлению этих черт у других людей. Особенно ярко проявляется в случаях с менеджерами, которые говорят — "Сделайте с ними (подчиненными) что-нибудь! Они должны осознать — что им необходимо меняться, перестраивать свою работу. Меня раздражает то, что они не хотят задуматься и делать по-новому". А на вопрос — "А что важно изменить Вам?" Следует ответ — "У меня все прекрасно. У меня огромный опыт руководства. Я все делаю правильно." По сути собственный страх изменений. Нежелание признать необходимость перестройки и своей деятельности хоть в чем-то, вызывает гнев в адрес подчиненных.
  • Перенос. Люди, чаще всего подчиненные, переносят свою реакцию с того лица, на которое хотел бы, но не может направить, на другое. "Спустить собаку" на начальника не всякий может себе позволить. Но на кого спустить — найдется. И вот начинают вспыхивать конфликты на "пустом" месте. Если не могу сказать как мне нравится чье-то поведение, то могу "разбомбить" его идеи, или "отвесить " его секретарю.

Самое важное — сражаться с этими защитными реакциями рационально, с помощью логики бесполезно. Идеи того, кто меня "достал" могут быть великолепны. Но я найду тысячи очень умных и важных и логичных аргументов против этого. При чем не осознавая — что мною движет.

Поэтому так бесценна роль лидеров в организации, имеющих смелость осознавать собственные защитные механизмы и обретать таким образом способность видеть бессознательные реакции других и. как следствие, учитывать их и управлять процессом. Основная цель личного взаимодействия коуча и руководителей как раз и состоит в том, чтобы это осознание происходило. Практически нереально человеку начать делать это самостоятельно, пройдя этот путь вместе с коучем. Менеджер научается отслеживать — каковы истинные причины его поступков и соотносить их со своей целью.

Мы обычно говорим — Вы можете почистить зубы, вы можете их очень хорошо почистить. Но вы не можете самостоятельно лечить кариес. Так и здесь — до какого-то уровня осознания, понимания человек может дойти сам, а дальше нужен проводник. Но именно там, в глубинах человеческого сознания то, что делает жизнь как человека, так и организации таковой, какая она есть.

Путь к росту и развитию — это путь, полный борьбы и страданий. Это преодолимо, если у заказчика есть решимость и воля идти до конца. Нередко у руководителей возникает желание свернуть с него или остановиться. И здесь важно вернуться к контракту — именно в нем закладываются основы того, что путь будет пройден до конца, очень важно, чтобы договор описывал ясно и прозрачно процедуру внедрения изменений, взаимную ответственность коуч-консультанта и заказчика и санкции за нарушение принятых обязательств. Санкции должны быть значимыми, в противном случае они не работают. В связи с этим становится понятным — почему такое огромное значение имеет качественно выполненная работа на первом этапе — именно там закладывается фундамент успеха всего предприятия.

Почему и зачем два консультанта?

В этом разделе мы, конечно же, будем писать о себе, вернее — о нас.

Почему здесь?

Потому что у каждого из нас есть опыт ведения личного коучинга для разных клиентов. У каждого из нас есть опыт ведения различных тренинговых программ, как вдвоем, так и по одному или с другими со-ведущими. Но выполнить целостную программу проведения изменений в организации одному консультанту с нашей точки зрения качественно невозможно. Работа же вдвоем, со-ведение имеет ряд преимуществ, обеспечивает действительно высочайшее качество. К большим проектам мы привлекаем и других членов нашей команды или партнеров, но в основном на какую-то локальную задачу.

Работать одному очень просто. Меньше противоречий и конфликтов, меньше беспорядка, меньше возможностей ошибиться, меньше ущемленных чувств, и меньше Эго, которые должны быть удовлетворены. Без со-ведущего меньше возможностей ревновать, меньше соперничества, и меньше проблем равенства, авторитета и наград.

И все же, когда ценности, ожидания, переживания, и стили сочетаются так, что мы становимся поддержкой друг другу, открытыми для новых идей, дополняемыми другим стилем, и восприимчивыми к обратной связи, необходимой для максимизации нашего исполнения, результат нашей совместной работы превосходит все ожидания клиентов. Это то, что мы чаще всего слышим в обратной связи — "Вы удивительно работаете вдвоем. Трудно представить, что получилось бы, не будь одного из вас".

Проблема, конечно, заключается в том, что работа с другим человеком часто может быть похожа на прогулку по минному полю без знания, где лежат мины или когда они могут взорваться. Со-ведение обычно забирает время и усилия, и часто результат всей этой работы и энергии не кажется стоящим. И все же, потратив некоторую энергию в начале нашего совместного пути на то, то чтобы обозначить эти мины, мы "спелись" и теперь можем обозначить вешки на минном поле работы вдвоем и для вас.

Некоторые из условий, необходимых, чтобы гарантировать успешные отношения со-ведения, ведущие к отличным результатам работы, описаны ниже:

  1. Должно быть понимание с самого начала, что немногие отношения со-ведущих действительно "со-" или равные. Даже когда со-ведущие демонстрируют равенство, участники обычно будут уделять больше внимания одному из двух. Разные стили делают принятие равенства всеми практически невозможным. Эта действительность может посягнуть на потребности каждого ведущего в смысле удовлетворения чувства важности и присвоения ответственности. Что непосредственно может влиять на способность воспринимать ситуацию адекватно.
  2. Другие легко открываемые участниками различия в смысле опыта, навыков, репутации, и так далее, следует рассмотреть поближе, в течение фазы планирования так, чтобы оба человека могли спокойно встретиться с этими жизненными фактами в процессе работы. Мы сразу обычно рассказываем участникам групповой работы о наших различиях. И естественно, это обсуждается с заказчиком.

    Основным нашим отличием, естественно, является то, что Александр — мужчина, а Марина — женщина. Как ни смешно констатировать этот очевидный факт. Тем не менее, именно на это наше отличие в первую очередь обращают внимание участники. Масса бессознательных вещей, неосознанных стереотипов участников процесса начинают влиять на восприятие нас. Кроме них есть и осознанное отношение к женщине в бизнесе, далеко не всегда положительное. Но, несмотря на все подводные камни, огромный наш "плюс" именно в этом, и всех отсюда вытекающих — в разном способе мышления, в сочетании логики и интуиции, в проявлении чувств.
  3. Отдельные аспекты работы должны быть оценены в смысле, кто возьмет более лидерскую роль, кто поведет определенный вид деятельности, или кто будет ответственен за определенные события и процедуры. Эти потребности надо не только обсудить хорошенько, но также отнести к целям программы и потребностям заказчика. Важно помнить, что программа предназначена для участников, а не для эго консультантов. Очень часто в рамках большой программы внедрения инноваций один из нас больше работает с конкретными группами над конкретными проектами, другой индивидуально с участниками изменений, в том числе и с исполнителями, с теми, кто обращается с какими-то вопросами в рамках происходящих изменений, так же и с целью разрешения каких-то конфликтных ситуаций. Наши навыки позволяют эффективно делать и то и другое, и каждый раз мы решаем в зависимости от задач, от ситуации, от восприятия нас участниками процесса — кто и что будет делать.
  4. Важно каждому установить личные цели, что он хочет получить по ходу и в результате этой работы. Со-ведущие должны обсудить, что каждый может предложить другому в течение программы для того, чтобы помочь друг другу исполнить личные цели, и дать возможность обучения. Мы помним — пока мы учимся — нас покупают. Поэтому мы используем любую возможность набирать опыт и помогаем в этом друг другу.
  5. Со-ведущие должны выделить достаточно времени как для первоначального планирования и разворачивания, так и для перепланирования программы по ходу дела. Из-за того что фаза разработки решающая, много времени надо уделить "процессу", или обстановке, чувствам и заботам каждого ведущего в течение периода планирования. После того, как люди успешно поработали вместе в течение долгого периода времени, происходит уменьшение времени на процесс планирования. Но по ходу реализации программы мы по-прежнему очень много времени проводим в обсуждении хода работы, всех ее составляющих, приходя к единому мнению — что, как и когда необходимо делать.
  6. Распределение ролей в возможных ситуациях ведения групповой работы может очень помочь — например, когда один ведущий чувствует потребность прервать другого, чтобы добавить информацию или изменить ход обсуждения. Сейчас нам уже не требуется обсуждать это заранее — уровень доверия профессионализму другого настолько высок, что если кто-то из нас считает необходимым что-то изменить или дополнить по ходу работы группы, ему достаточно сообщить об этом, дать сигнал. При необходимости сделать какие-то комментарии, кто-то один из нас начинает совершенно спонтанно. Другой дополняет только в том случае, если чувствует, что какая-то часть информации упущена. Дополнять просто действительно нет необходимости, так как на большинство вещей в русле своей работы мы смотрим как минимум в одном направлении, а часто просто выработан единый взгляд.
  7. Немного времени надо выделить после каждой сессии или разработки для того, чтобы со-ведущие исследовали основу, и были уверены, что ничто из только что законченной сессии не вызовет проблемы в будущих сессиях. Со-ведущие также должны потратить несколько минут на немедленную обратную связь, касающуюся их поведения. К тому же, время надо выделить, чтобы периодически во время программы взглянуть более глубоко на то, как сессии проходят и как каждый из со-лидеров работает как индивидуально, так и как часть нашей маленькой команды. Невозможно переоценить наличие этого времени для обсуждения, но самого времени мало. Здесь очень важна та степень открытости и честности к, которая существует между коллегами. Наша способность и смелость быть честными друг с другом позволяет решать нам любые противоречия, естественно возникающие в совместном творчестве.
  8. Часто в работе с со-ведущим есть риск того,, чье-то личное время "съедается" потребностью одного или другого "проработать вещи" или "решить незаконченные дела между нами". Опять же, по этой самой причине, определение ясных и четких временных границ для этого вида работы является важным. Также важно распределить время так, чтобы каждый со-ведущий мог иметь время для возмещения своих сил, освежения, и просто возможность побыть одному.

Мы неоднократно убеждались, что при учете и выполнении всех этих условий, и мы, и заказчики получают столько преимуществ, что трудно описать. Основное — вдвоем мы гораздо более гибки и "широта охвата" не просто выражается сложением, а увеличивается в разы.

Подводя итог изложенного выше важно отметить, что эффективную и главное безопасную работу по работе с группами и командами, по проведению изменений в организации в стиле коучинг, может специалист (коуч) обладающий знаниями и опытом в области:

  • Индивидуального консультирования (как в стиле коучинг, так и психотерапевтического), что позволяет учесть глубинные составляющие личности и, при необходимости, провести коррекцию (разумеется с согласия и при личной заинтересованности в этих изменениях участников);
  • Работы с группами, что позволяет грамотно выстраивать взаимодействие между участниками с учетом правил развития групп;
  • Организационного и управленческого консультирования в традиционном понимании этого.

Новости от Коуча Зиана

Последние события, новые продукты и услуги в сфере коучинга для вас от коуча Зиана.