Семь навыков высокоэффективных людей

Еще раз «От внутреннего к внешнему»

Господь действует изнутри — наружу. Общество действует извне — вовнутрь. Оно пытается вытащить людей из грязи. Христос вытаскивает грязь из людей, и тогда они вытаскивают себя из грязи. Общество пытается формировать людей, изменяя их среду обитания. Христос изменяет человека, который затем изменяет свою среду обитания. Общество пытается воздействовать на поведение человека, а Христос способен изменить его природу.

Эзра Тафт Бенсон

Я хочу поделиться с вами эпизодом из своей жизни, который, как мне кажется, отражает суть этой книги. При этом я надеюсь, что вы сумеете связать события с лежащими в их основе принципами.

Несколько лет назад я взял отпуск в университете для работы над книгой и вместе с семьей поселился на это время на Гавайях.

Устроившись на новом месте, мы вскоре выработали такой распорядок жизни и работы, который оказался не только продуктивным, но и весьма приятным.

После утренней пробежки по пляжу мы отправляли двух наших детей (в шортах и босиком) в школу, после чего я уходил в уединенный домик на краю плантации сахарного тростника, где оборудовал себе

кабинет для работы. Это было очень тихое, красивое и спокойное место — без телефона, встреч и срочных дел.

Этот домик примыкал к территории колледжа, библиотеку которого я часто посещал. И вот однажды, когда я прохаживался между книжными полками, меня заинтересовала одна книга. Я открыл ее наугад, и мое внимание привлек абзац, оказавший сильное влияние на всю мою дальнейшую жизнь.

Я перечитал его несколько раз. В сущности, там выражалась простая мысль о том, что между стимулом и нашей реакцией на него существует промежуток, или пространство, и наше развитие и счастье определяются тем, как мы используем его.

Мне трудно передать, какое впечатление произвела на меня эта идея. Хотя я был воспитан на философии самодетерминизма, даже слова, которыми была выражена эта мысль — "промежуток между стимулом и реакцией", — поразили меня с невероятной силой. Это было как откровение, внутренняя революция. Это была идея, время которой пришло.

Я вновь и вновь возвращался к этой мысли, и она начала оказывать серьезное воздействие на мою жизненную парадигму. Я стал наблюдать за собой как бы со стороны: мысленно помещал себя в этот промежуток и оттуда смотрел на стимулы, наслаждался внутренним ощущением свободы выбирать свою реакцию (свободы даже самому стать стимулом или хотя бы влиять на него) вплоть до отмены его воздействия.

Вскоре после этого случая и отчасти благодаря этой "революционной" идее мы с Сандрой начали практиковать углубленное общение, разговоры по душам. Незадолго до полудня мы садились на старенький мотоцикл, брали с собой двух наших детей-дошкольников, усадив одного между собой, а другого у меня на колене, и ехали по проселочной дороге через плантации тростника, начинавшиеся у домика с моим рабочим кабинетом. Мы ехали около часа, не торопясь, спокойно беседуя.

Дети с интересом смотрели вперед, не издавая ни звука. Мотоцикл тарахтел не слишком громко, другого транспорта на дороге почти не попадалось, так что было хорошо слышно друг друга. Обычно мы доезжали до берега и пешком преодолевали еще примерно двести ярдов до уединенного местечка, где устраивали пикник.

Песчаный пляж и пресноводная речка полностью занимали внимание детей, так что мы с Сандрой могли спокойно продолжать разговор. Наверное, не нужно много воображения, чтобы представить, какого уровня понимания и доверия мы смогли достичь, проводя в подобном общении по два часа в день ежедневно на протяжении года.

На первых порах мы говорили обо всем, что нас интересовало, — о людях, идеях, событиях, детях, моей работе и так далее. Но постепенно наше общение становилось все глубже, и мы все чаще начинали говорить друг с другом о своем внутреннем мире — о воспитании, жизненных сценариях, чувствах и сомнениях. С головой погрузившись в общение, мы в то же время как бы со стороны наблюдали за этим процессом. Нам предоставились новые интересные возможности использования промежутка между стимулом я реакцией, и это заставляло нас задуматься о том, как мы были запрограммированы и как эти программы влияли на восприятие нами окружающего мира.

Мы отправились в интереснейшее путешествие в свой внутренний мир и обнаружили, что это самое восхитительное, увлекательное и захватывающее занятие из всех, что были нам известны во внешнем мире.

Но не все было гладко в этом процессе. Полностью раскрываясь друг перед другом, мы порой задевали обнаженные нервы и испытывали боль и смущение — этот процесс делал нас очень уязвимыми. И все-таки мы не хотели отказываться от этих занятий. Выходя на поверхность после погружения в эти потаенные деликатные вопросы, мы чувствовали себя в каком-то смысле исцелившимися.

При этом мы проявляли друг к другу заботу и чуткость, поддержку и эмпатию, что позволило нам быть полностью откровенными.

Постепенно мы выработали два негласных правила общения. Первое — не выпытывать. Раскрывая друг перед другом свои уязвимые проблемы, мы должны были не допрашивать друг друга, а лишь проявлять эмпатию. Выпытывание — слишком грубое вторжение во внутренний мир другого человека. Кроме того, оно ориентировано на логику, и в основе его лежит подспудное желание контролировать собеседника. Мы исследовали новое неизведанное, и это не могло не вызывать страха и сомнений. Нам хотелось все больше и больше открытий, но мы научились уважать друг в друге потребность и право открываться только тогда, когда для этого придет время.

Второе правило заключалось в том, что если общение становилось слишком болезненным, то беседа в этот день просто прекращалась. И на следующий день I мы либо продолжали с того же места, где остановились, либо выжидали, пока сами не почувствуем, что готовы возобновить эту беседу. Мы носили в себе неразрешенные вопросы, зная, что каждый из нас хотел бы их поведать. Но времени у нас было вдоволь, и мы понимали, что рано или поздно вернемся к прежним темам и так или иначе их закроем.

Самой трудной, но, в итоге, самой плодотворной была та часть нашего общения, когда в контакт входили наши особо чувствительные и уязвимые стороны. В такие минуты мы обнаруживали, что промежуток между стимулом и реакцией исчезал. На поверхности оказывались негативные чувства. Но нашим обоюдным желанием и молчаливой договоренностью было все-таки настроить себя и начать с того места, где мы остановились, чтобы в конце концов разобраться со своими чувствами.

Один из таких трудных эпизодов был связан с характерной особенностью моей личности. Мой отец был очень замкнутым, сдержанным и осторожным человеком. Мать же была и по сей день остается очень общительной, открытой и непосредственной натурой. Я нахожу в себе проявления и той, и другой тенденции, и когда не чувствую себя в безопасности, то склонен замыкаться, как и мой отец. Делал это, я наблюдаю с безопасного расстояния.

Сандра больше похожа на мою мать — общительная, естественная, непосредственная. За годы совместной жизни у нас не раз возникали ситуации, когда ее открытость казалась мне неуместной, а она считала, что моя замкнутость и невосприимчивость к чувствам других людей вредит не только нашим отношениям, но и мне самому как человеку. Все это и многое другое выявилось во время нашего углубленного общения. Я по достоинству оценил проницательность и мудрость Сандры и то, как она помогла мне раскрыться, стать более отзывчивым, чутким и общительным.

Другой трудный эпизод был связан с тем, что я считал недостатком Сандры, изводившим меня многие годы. Она, казалось, помешалась на электробытовых приборах фирмы "Фриджидэйр", и я никак не мог этого понять. У нее и мысли не возникало купить изделие другой марки. Даже когда мы только начинали совместную жизнь и были весьма стеснены в средствах, Сандра настаивала на поездке за пятьдесят миль в "большой город", где продавались товары фирмы "Фриджидэйр", которых в нашем маленьком университетском городке в то время не было.

Меня это очень раздражало. К счастью, эта проблема возникала только при покупке бытовых приборов. Но при этом я заводился с полуоборота. Происходящее было для меня символом иррационального мышления и порождала целый спектр отрицательных эмоций.

В таких случаях я обычно уходил в себя. Мне казалось, что наилучший способ справиться с этой проблемой — не обращать на нее внимания. В противном случае я просто потеряю контроль над собой. Бывало, я срывался и говорил что-то лишнее, за что потом приходилось извиняться.

Больше всего меня беспокоило не то, что Сандре нравятся приборы марки "Фриджидэйр", а то, что она с таким упорством, как мне представлялось, совершенно нелогичным и неоправданным, возвышала эту фирму над остальными, не имея никаких на то фактических оснований. Если бы она просто признала, что ее отношение к этой марке не имеет рациональной основы и являемся чисто эмоциональным, думаю, я бы; смог это принять. Но ее упрямство было невыносимым.

Тема "Фриджидэйр" возникла в наших задушевных беседах где-то в начале весны. Все предыдущее общение подготовило нас к этому. Строжайшие правила уже были установлены и усвоены — не выпытывать и: оставить разговор, если он становится слишком болезненным для одной или обеих сторон.

Никогда не забуду тот день, когда обсуждалась эта тема. Мы тогда не стали, как обычно, останавливаться на пляже, а просто продолжали ехать по полю, может быть, потому, что не хотели смотреть друг другу в глаза. Ведь у нас с этой проблемой ассоциировалось огромное психологическое напряжение, и мы столько времени позволяли ей вызревать. Казалось, в тот день мы были близки даже к разрыву наших отношений, но когда пытаешься создать прекрасные и прочные отношения, важно учитывать все вопросы, по которым есть разногласия.

Мы с Сандрой были потрясены тем, сколь многому мы научились благодаря этому разговору. Это была синергия чистой воды. Казалось, Сандра и сама впервые поняла, что же было причиной ее так называемого "заскока". Она начала с рассказа о своем отце, о том, как он многие годы преподавал историю в школе и как ему пришлось заняться торговлей электроприборами, чтобы свести концы с концами. Во время экономического кризиса он столкнулся с серьезными денежными затруднениями и сохранил свой бизнес только благодаря финансовой поддержке фирмы "Фриджидэйр".

Сандра поддерживала с отцом необыкновенно нежные и теплые отношения. Когда он усталый возвращался домой и ложился на кушетку, она растирала ему ноги и что-нибудь напевала. Это были прекрасные мгновения, которыми они наслаждались почти каждый день в течение многих лет. Он делился с дочерью тревогами и волнениями, деловыми проблемами, и именно он привил Сандре глубокое почтение к фирме "Фриджидэйр", поддержавшей его в тяжелые времена.

Это общение отца с дочерью пришлось как раз на то время, когда происходит наиболее интенсивный процесс написания сценария для ребенка. В такой период дети "снимают защиту", становясь очень восприимчивыми, и всевозможные образы, мысли и идеи глубоко укореняются в их подсознании. Возможно, Сандра сама забыла обо всем этом, пока чувство внутренней безопасности, порожденное нашим углубленным общением в течение года, не позволило ему проснуться естественным и непосредственным образом.

Сандре этот разговор помог лучше понять себя, она докопалась до эмоциональных корней своего отношения к марке "Фриджидэйр". Я тоже многое осознал и проникся к ней еще большим уважением. Я понял, что Сандра говорила не об электроприборах, а о своем отце и верности его памяти.

Помню, в тот день наши глаза были полны слез — не столько из-за сделанных открытий, сколько из-за возросшего чувства уважения друг к другу. Мы обнаружили, что даже самые простые, на первый взгляд, вещи часто имеют глубокие эмоциональные корни. Ориентироваться только на внешние проявления, не разглядев за ними более глубокой и тонкой материи, — значит грубо попирать священный покров человеческой души.

Эти месяцы общения принесли много плодов. Наше взаимопонимание настолько углубилось, что мы научились почти мгновенно обмениваться мыслями. Покинув Гавайи, мы решили не прекращать начатую практику. С тех пор вот уже многие годы мы регулярно катаемся по округе на своем мотоцикле или, если плохая погода, в машине просто ради того, чтобы поговорить. Мы чувствуем, что для сохранения любви нужно говорить друг с другом обо всем, особенно о чувствах, и стараемся общаться по несколько раз в день, даже если я нахожусь в отъезде. Это все равно что вернуться в стены родного дома, где сосредоточены счастье, чувство безопасности и высшие ценности жизни.

Томас Вулф был неправ. Домой вернуться можно, если твой дом — дорогие тебе отношения, дружба и любовь.

Связь поколений

Обретенная нами с Сандрой в тот чудный год способность мудро использовать промежуток между стимулом и реакцией и применять четыре уникальных свойства человеческой природы укрепила наши отношения "изнутри — наружу".

До этого применяли подход "извне — вовнутрь". Мы любили друг друга и старались преодолевать трудности, управляя своими установками и поведением, используя технические приемы человеческого взаимодействия. Но вечно полагаться на "лейкопластырь" и "аспирин" невозможно. Пока мы взаимодействовали и общались на уровне своих застарелых парадигм, глубинные хронические проблемы оставались нерешенными.

Начав действовать "изнутри — наружу", мы смогли построить отношения доверия и открытости и найти средство решения наших противоречий. Из корней, которые мы питали, изучая свои программы, переписывая сценарии и управляя своей жизнью таким образом, чтобы находить достаточно времени для углубленного общения друг с другом, этого важнейшего действия из квадранта II, выросли прекрасные плоды — прекрасные отношения в духе взаимной победы, глубокое взаимопонимание и удивительная синергия.

Были и другие плоды. Мы смогли понять, что порой не отдавали себе отчета в том, что так же сильно влияли на жизнь своих детей, как в свое время это делали наши родители. Когда мы осознали силу навязанного кем-то сценария, нам захотелось руководствоваться в отношениях с будущими поколениями лишь правильными принципами.

В этой книге я уделил особое внимание тем навязываемым нам сценариям, которые необходимо проактивным образом менять. Но пристальнее изучив свои сценарии, многие из нас обнаружат среди них прекрасные, вполне позитивные программы, которые в свое время были переданы нам предыдущими поколениями и которые мы приняли как само собой разумеющееся. Подлинное самоосознание помогает нам по достоинству оценить их и тех людей, которые воспитывали нас на основе правильных принципов, предоставив возможность совершенствоваться и дальше.

Крепкая семья, учитывающая опыт нескольких поколений, обладает определенной внутренней энергией. Эффективно взаимозависимая семья — дети и родители, дедушки и бабушки, тети и дяди, кузены и кузины — может быть мощной силой, помогающей людям осознать, кто они такие, откуда пришли и что для них главное.

Очень важно, чтобы дети сравнивали себя со своим родом, чувствовали, что их знают и о них заботятся многие люди, даже если они рассеяны по всему миру. И это может стать бесценным подспорьем в вашей заботе о собственной семье. Если кто-то из ваших детей испытывает жизненные затруднения, а вас не оказалось рядом, он сможет обратиться за поддержкой к вашему брату или сестре, которые временно заменят ему отца или мать, станут наставниками и образцами для подражания.

Дедушки и бабушки, принимающие активное участие в жизни своих внуков, принадлежат к числу самых близких для них людей. Каким чудным позитивным социальным зеркалом они могут быть! Такова и моя мать. Даже сейчас, когда ей далеко за восемьдесят, она проявляет глубочайший интерес к жизни каждого из своих потомков. Она пишет нам письма, полные любви. Недавно я читал одно из таких писем, и у меня по щекам текли слезы. Когда я ей ни позвоню, она всегда говорит: "Стивен, я хочу, чтобы ты знал, как я люблю тебя и считаю замечательным человеком". Она верит в нас и подкрепляет нашу веру в себя.

Крепкая семья, связывающая несколько поколений, является образцом самых плодотворных, обогащающих и доставляющих удовлетворение взаимозависимых отношений. И многие люди чувствуют важность этого. Как мы все были очарованы "Корнями" несколько лет назад! Корни есть у каждого из нас. Каждый способен найти их, узнать о своих предках.

Самый высокий и мощный мотив, побуждающий заниматься этим, заключается в том, что это необходимо для наших потомков, последующих поколений всего человечества. Кто-то когда-то сказал: "Своим детям мы можем завещать в наследство лишь две непреходящие вещи: корни и крылья".

Станьте "переходным" человеком

Я думаю, что передать своим детям и другим людям будущих поколений "крылья" — значит, кроме всего прочего, наделить их свободой подняться над теми негативными сценариями, которые были переданы нам. Необходимо стать "переходным человеком", по выражению моего друга и коллеги доктора Терри Уорнера. Вместо того чтобы передавать эти сценарии следующим поколениям, мы можем изменить их. И делая это, способны одновременно укреплять отношения.

Если ваши родители плохо обращались с вами в детстве, это вовсе не значит, что вы должны делать то же самое со своим ребенком, хотя есть множество свидетельств подобной склонности следовать такому сценарию. Будучи проактивным, вы способны переписать этот сценарий. Вы можете принять решение не только не обижать своих детей, но и всячески поддержать их, предлагая позитивный сценарий.

Такое отношение весьма ценно для вашей формулы предназначения. Вы можете визуализировать себя живущим в гармонии с ним и одерживающим ежедневные личные победы. Вы способны предпринять шаги к тому, чтобы полюбить и простить своих родителей, а если они еще живы, то и восстановить с ними позитивные отношения, предварительно поняв их.

В ваших силах остановить тенденцию, переходящую в вашем роду из поколения в поколение. Вы "переходный" человек — связующее звено между прошлым и будущим. Изменив себя, вы можете повлиять на многие судьбы грядущих поколений.

Один из самых выдающихся "переходных" людей двадцатого века Анвар Садат оставил нам в наследство глубокое понимание того, что составляет природу перемен. Он стоял между прошлым, создавшим огромную стену недоверия, страха, ненависти и взаимного непонимания между арабами и израильтянами, и будущим, в котором разрастание конфликта и усиление изоляции казались неизбежными. Все попытки переговоров наталкивались на возражения сторон по любому поводу — из-за пустых формальностей, из-за процедурных вопросов и даже какой-нибудь жалкой запятой в тексте проекта соглашения.

В то время как другие пытались разрешить эту напряженную ситуацию, обрывая листья, Садат, опираясь на собственный опыт, обретенный в одиночной тюремной камере, взялся за корень проблемы. И сделав это, изменил ход истории для миллионов людей.

В автобиографии он пишет:

"Тогда я почти бессознательно обратился к внутренней силе, которую развил в себе, сидя в камере № 54 центральной каирской тюрьмы, — к силе, которую можно назвать талантом или способностью к переменам. Я понял, что столкнулся с очень сложной ситуацией, которую нет никакой надежды изменить, пока я не вооружусь необходимыми психологическими и интеллектуальными средствами. Размышления о жизни и человеческой природе, которым я предавался в заточенной, подсказали мне, что человек, неспособный изменить собственный образ мышления, никогда не сможет изменить реальность и, следовательно, никогда не добьется прогресса".

Перемены — настоящие перемены: — происходят изнутри — наружу. Они не достигаются изменением установок и поведения с помощью быстродействующих технических приемов этики личности. Менять нужно корни — образ мышления, Основополагающие парадигмы, определяющие ваш характер и создающие призму, сквозь которую вы смотрите на мир. Прислушаемся к Амьелю:

"Нравственную истину можно постичь с помощью мысли. Ее можно прочувствовать, пожелать жить в согласии с ней. Но она, пусть вы даже проникла в нее со всех этих сторон и овладели ею, все еще ускользает от нас. Наше внутреннее бытие, сущность, природа располагаются гораздо глубже нашего сознания. Лишь те истины, которые достигли этой глубины, которые естественным образом — по нашей воле или непроизвольно», осознанно или неосознанно — стали частью нас самих, составляют нашу жизнь, а не просто принадлежат нам. Пока мы способны различить сколь угодно малое пространство, разделяющее нас и истину, мы остаемся вне истины. Размышления о жизни, ощущение жизни, осознание жизни могут еще и не быть ею. Таким образом, цель жизни — уподобиться божественному. Только тогда мы можем сказать, что обладаем истиной и никогда ее не утратим. Она уже не вне нас и даже не внутри нас: мы и есть истина, а истина есть мы".

Достижение единства с собой, со своими близкими, друзьями и коллегами — это самый драгоценный, желанный и вкусный плод Семи Привычек. большинству из нас в прошлом доводилось время от времени вкушать его, как и пробовать горькие плоды разобщенности, так что мы знаем, каким драгоценным и хрупким является единство.

Ясно, что воспитать в себе воистину цельный характер и жить в любви и служении — дело нелегкое. Этого быстро не добьешься.

Но это возможно. Все начинается с желания сделать центром своей жизни правильные принципы, разорвать парадигмы, порождаемые другими центрами, и вырваться из зоны комфорта недостойных привычек.

Порой мы совершаем ошибки, испытываем неловкость. Но если мы начинаем с ежедневной личной победы и действуем изнутри — наружу, результаты непременно появятся. Посадив семя и терпеливо ухаживая за ним, мы вскоре начнем с радостью наблюдать развитие ростка, а затем сможем насладиться несравненным вкусом плодов гармоничной, эффективной жизни.

Я еще раз процитирую Эмерсона:

"То, что мы делаем постоянно, делать становится все легче, и не потому, что меняется природа задачи, а потому, что повышается наша способность ее выполнять".

Центрируя свою жизнь на правильных принципах и поддерживая баланс между непосредственной деятельностью и развитием способности действовать (баланс П/ИП), мы обретаем дополнительные возможности для решения задачи создания эффективной, полезной и счастливой жизни — для себя и для своих потомков.

От автора

В завершение этой книги я хотел бы поделиться с вами мыслями о том, что является источником правильных принципов. Я убежден, что правильные принципы — это естественные законы. Их источником, как и источником нашей совести, является Бог — наш общий Отец и Создатель. Я верю, что чем выше степень согласия человека с этой окрыляющей совестью, тем в большей степени он может реализовать свои природные возможности — и наоборот.

Я верю, что некоторые стороны человеческой природы не подвластны ни букве закона, ни образованию, они подвластны лишь Божественной силе. Я считаю, что мы как человеческие существа не способны совершенствовать себя. Но в той степени, в какой мы руководствуемся правильными принципами, мы получаем божественные дары, позволяющие нам исполнять то, ради чего мы были созданы. Говоря словами Тейяра де Шардена, "мы не человеческие существа, обладающие духовным опытом, а духовные существа, обладающие человеческим опытом".

Мне также приходится бороться со многими из тех проблем, которыми я поделился с вами на страницах этой книги. Но данная борьба стоит затрачиваемых на нее усилий. Она придает смысл моей жизни, наделяет силой любить, служить и предпринимать новые попытки.

Я еще раз повторю слова Т. С. Элиота, который так красиво выразил мои открытия и убеждения:

"Мы не должны прекращать наши поиски, и в конце концов окажемся там, где начинали, и впервые познаем это место".

Приложение В. Рабочий день в квадранте 2

Нижеследующее упражнение и его анализ призваны помочь вам увидеть воздействие парадигмы квадранта II на рабочую атмосферу.

Предположим, вы директор по маркетингу крупной фармацевтической фирмы. Начинается ваш обычный рабочий день, и вы, просматривая перечень предстоящих дел, оцениваете, какое время займет каждое из них.

Вот как выглядит список этих дел без определения приоритетов:

  1. Вы хотели бы пообедать с генеральным менеджером (1—1,5 часа).
  2. Накануне вам было поручено составить бюджет на рекламу в средствах массовой информации на будущий год (2—3 дня).
  3. У вас скопилось слишком много неразобранных входящих документов (1—1,5 часа).
  4. Вам нужно обсудить с менеджером по сбыту уровень продаж за прошлый месяц. Его кабинет рядом с вашим (4 часа).
  5. Вам необходимо составить несколько писем, на срочности которых настаивает ваш секретарь (1 час).
  6. Вам бы хотелось просмотреть медицинские журналы, лежащие у вас на столе (0,5 часа).
  7. Вам нужно подготовить выступление на собрании торговых агентов, которое намечено на будущий месяц (2 часа).
  8. Ходят слухи, что последняя партия продукта "X" не прошла контроль качества (0,5 часа).
  9. Звонил кто-то из Управления по надзору за качеством продуктов питания и лекарств и просил, чтобы вы перезвонили ему по поводу продукта "X" (0,5 часа).
  10. На два часа дня назначено заседание совета директоров, но вы не знаете, по какому поводу (1 час).

А теперь потратьте несколько минут и попробуйте на основе знаний, приобретенных вами при изучении Привычек 1, 2 и 3, эффективно спланировать свой рабочий день.

Предложив вам распланировать только один день, я автоматически исключил более широкий контекст недели, весьма существенный для четвертого поколения управления временем. Но вы сможете убедиться в силе принцип-центричной парадигмы квадранта II даже в контексте одного девятичасового промежутка времени.

Совершенно очевидно, что большинство пунктов в списке относятся к квадранту I. Все они, за исключением пункта шестого (просмотра медицинских журналов), представляются важными и срочными.

Если бы вы опирались на третье поколение управления временем, предполагающее выбор приоритетов среди ценностей и целей, вы бы воспользовались соответствующей таблицей и напротив каждого пункта поставили определенную букву, скажем, А, Б, или С, а затем возле каждой буквы — номер 1, 2, 3. Кроме того, вы бы учли различные обстоятельства, например, в какое время удастся застать на месте нужных людей или сколько времени может потребовать обед с генеральным менеджером, и на их основе распланировали бы свой рабочий день.

Многие из приверженцев третьего поколения управления временем, которым предлагается это задание, действуют именно так. Они планируют дела в соответствии с четко сформулированными предположениями и выполняют их или, по крайней мере, приступают к выполнению большинства из них, а остальное откладывают на следующий день или на какое-то другое время.

Например, большинство людей указывает, что в период между восемью и девятью часами утра они занялись бы выяснением повестки заседания совета директоров, чтобы можно было к нему подготовиться, договорились об обеде с генеральным менеджером и позвонили в FDA. Они также планируют час или два посвятить беседе с менеджером по продажам, наиболее важной и срочной корреспонденции и проверке слухов о последней партии препарата "X", которая якобы не прошла контроль качества. Остаток времени посвящается подготовке к обеду с генеральным директором и/или к намеченному на два часа заседанию совета директоров или решению каких-то проблем, выявленных в связи с продуктом "X" или уровнем продаж за последний месяц.

Послеобеденное время обычно посвящается завершению вышеупомянутых дел, если они не были закончены, и/или попытке закончить работу с остальными наиболее важными и срочными письмами, разобрать переполненную корзину входящих документов и справиться с другими важными и срочными делами, которые могут возникнуть в течение дня.

Большинство людей считает, что составление рекламного бюджета на будущий год и подготовку к собранию торговых агентов, которая состоится в следующем месяце, можно было бы отложить на другой день, не столь загруженный делами из квадранта I. Оба эти вопроса, связанные с мышлением на перспективу и долгосрочным планированием, явно относятся к квадранту II. Просмотр медицинских журналов как и прежде откладывается, поскольку это дело из квадранта II, и, кроме того, оно явно уступает по важности двум только что упомянутым.

Таков типичный образ мышления тех, кто привержен третьему поколению управления временем, хотя конкретная последовательность действий может варьироваться.

Каким был ваш подход при составлении графика предложенных дел? Был ли он аналогичен подходу третьего поколения, или вы применили подход четвертого поколения, основанный на парадигме квадранта II? (См. матрицу управления временем на стр. 151).

Подход, ориентированный на квадрант II

Давайте рассмотрим предложенный список дел, опираясь на парадигму квадранта II. Это всего лишь один из возможных сценариев. Приемлемы и другие варианты, отвечающие данной парадигме, но этот пример является хорошей иллюстрацией соответствующего образа мышления.

Как приверженец стиля управления временем, опирающегося на квадрант II, вы понимаете, что большая часть П-деятельности сосредоточена в квадранте I, а большая часть ИП-деятельности — в квадранте II. Вам известно, что единственная возможность успешно справляться с делами из квадранта I состоит в том, чтобы уделять достаточное внимание квадранту II, занимаясь предотвращением кризисов и поиском благоприятных возможностей и имея мужество сказать "нет" деятельности из квадрантов III и IV.

Заседание совета директоров, назначенное на два часа дня

Предположим, что это заседание не имеет повестки дня или вы не можете ознакомиться с ней до начала совещания. Такое случается, к сожалению, довольно часто. Участники приходят на совещание неподготовленными и вынуждены импровизировать. На таких заседаниях, как правило, напрочь отсутствует какая-либо организация, и присутствующие фокусируются главным образом на срочных и важных делах из квадранта I, о которых они зачастую плохо осведомлены. Это обычно оборачивается пустой тратой времени, которая не приносит ощутимых результатов и лишь тешит тщеславие начальства.

Вопросы из квадранта II в повестке дня большинства таких заседаний обычно относятся к категории "разное". А поскольку, в соответствии с законом Паркинсона, "работа заполняет все отведенное для нее время", на обсуждение "разного" его, как правило, не остается. А если и остается, присутствующие уже так измотаны и загружены насущными проблемами из квадранта I, что уже не в силах уделять внимание чему-то еще.

Поэтому, чтобы сосредоточиться на квадранте II, вы могли бы для начала вникнуть в повестку дня этого заседания и поставить вопрос о повышении его эффективности. Вы можете потратить утром час-другой на подготовку к выступлению, даже если вам дадут лишь несколько минут, в течение которых вам необходимо возбудить у присутствующих желание послушать более обстоятельное сообщение на эту тему на следующем заседании. В своем выступлении сосредоточьтесь на том, что каждое совещание должно иметь четко сформулированную цель и продуманную повестку дня, в которую любой из участников мог бы внести свои предложения. Окончательная повестка дня должна утверждаться председателем совета директоров и концентрироваться прежде всего на вопросах из квадранта II, решение которых обычно требует более творческого подхода, в отличие от вопросов из квадранта I, предполагающих в большей степени механическое мышление.

В своем выступлении вам также необходимо подчеркнуть важность того, чтобы после каждого заседания всем незамедлительно рассылался протокол с указанием конкретных заданий и сроков их выполнения. Эти вопросы затем должны включаться в повестки дня будущих заседаний, и их следует рассылать участникам заранее, чтобы у каждого было достаточно времени на подготовку.

Вот что вы могли бы сделать всего лишь по одному пункту плана — заседанию совета директоров, рассмотрев его с точки зрения квадранта II. Это требует высокого уровня проактивности, в том числе достаточного мужества, чтобы бросить вызов своим устаревшим представлениям и поставить под сомнение целесообразность столь жесткого планирования вообще. При этом необходимо проявить чуткость к интересам других людей, чтобы избежать атмосферы кризиса, которая часто присуща такого рода заседаниям.

Подобный стиль мышления можно применить почти к каждому пункту нашего списка, за исключением, пожалуй, звонка в FDA.

Звонок в FDA

Учитывая важность поддержания хороших отношений с FDA, вы позвоните туда утром, чтобы иметь возможность своевременно справиться со всеми проблемами, которые могут вскрыться в ходе разговора. Перепоручить этот звонок кому-то нежелательно, поскольку вы имеете дело с другой организацией, которая может быть привержена культуре квадранта I. К тому же перезвонить просили именно вас, а не кого-то иного.

Будучи членом совета директоров своей организации, вы вправе напрямую воздействовать на ее культуру, но ваш круг влияния, вероятно, еще недостаточно широк, чтобы вы могли реально повлиять на культуру FDA, поэтому вы просто подчиняетесь их требованиям. Если обнаружится, что проблема, вскрытая в ходе телефонного разговора, имеет устойчивый или хронический характер, вы можете подойти к ее решению с позиций квадранта II, постаравшись предотвратить возникновение подобных вопросов в будущем. Чтобы использовать представившуюся возможность преобразить качество взаимоотношений с FDA или осуществить необходимые меры по недопущению подобных проблем в будущем, вам опять же потребуется значительный уровень проактивности.

Обед с генеральным менеджером

В совместном обеде с генеральным менеджером вы могли бы увидеть редкую возможность обсуждения в неформальной обстановке некоторых долгосрочных вопросов из квадрата II. Для этого вы можете уделить утром от тридцати минут до часа на основательную подготовку или просто предпочесть провести время в приятном общении и ограничиться тем, что внимательно слушать, даже не имея какого-либо плана. Любой из этих вариантов может оказаться прекрасной возможностью для укрепления ваших отношений с генеральным менеджером.

Подготовка рекламного бюджета

К выполнению этого пункта плана вы могли бы привлечь двух-трех своих помощников, наиболее тесно связанных с подготовкой рекламного бюджета, и попросить их подготовить свои рекомендации в виде готового к подписанию документа или очертить два-три хорошо продуманных варианта предложений, из которых вы могли бы выбрать наиболее подходящий с учетом их последствий. Это может занять примерно час рабочего времени: необходимо наметить желаемые результаты, оговорить основные правила, ресурсы, отчетность и последствия. Однако, посвятив это время данной работе, вы ознакомитесь с компетентным мнением заинтересованных людей, которые могут иметь разные точки зрения. Если вы раньше не применяли такой подход, возможно, вам придется потратить дополнительное время на то, чтобы объяснить своим коллегам, в чем он заключается, что именно вы понимаете под "готовым к подписанию документом", как достичь синергии, опираясь на различия, и насколько важен поиск альтернативных вариантов и прогноз возможных последствий.

"Входящие" документы и корреспонденция

Вместо того чтобы заниматься кипами входящих документов, вы могли бы потратить некоторое время (полчаса или час) на обучение своего секретаря, чтобы он в дальнейшем мог сам управляться с ними, а также с корреспонденцией, которая в вашем плане отмечена как пятый пункт. Это обучение может продолжаться несколько недель или даже месяцев, пока ваш секретарь не научится настраиваться на результат, а не на методы.

Вы могли бы, например, научить своего секретаря просматривать все входящие документы и письма, анализировать их и самостоятельно управляться с ними, насколько это возможно. Вопросы, которые он не в состоянии решить сам, должны быть тщательно проанализированы в соответствии с приоритетами и представлены вам с сопроводительной запиской. Таким образом, через несколько месяцев ваш секретарь или помощник сможет самостоятельно управляться с 80—90 процентами входящей документации, причем зачастую гораздо лучше, чем вы сделали бы это сами. Ведь, как правило, все ваши мысли сосредоточены на возможностях квадранта II, а не путаются в проблемах из квадранта I.

Менеджер по сбыту и уровень продаж за прошлый месяц

Возможный подход к пункту номер четыре с позиции квадранта II состоит в том, чтобы вы проанализировали свои отношения с менеджером по сбыту и существующее между вами соглашение о сотрудничестве, проверив, используется ли в них принцип квадранта II. Здесь мы не уточняем, о чем конкретно вам нужно поговорить с менеджером по сбыту, но если предположить, что речь пойдет о проблеме из квадранта I, вы могли бы применить к ней как подход квадранта II, воздействующий на хроническую природу проблемы, так и подход квадранта I, нацеленный на решение незначительных задач.

Вероятно, вы могли бы научить своего секретаря решать подобные дела без вашего участия, доводя до вас лишь ту информацию, которую вам необходимо знать. Это может потребовать определенной работы «c менеджером по сбыту и другими подотчетными вам сотрудниками, работы, относящейся к квадранту II и направленной на то, чтобы они поняли, что ваша главная функция — руководство, а не управление. Вы можете убедить их, что с вашим секретарем они могут решать проблемы даже успешнее, чем с вами, предоставив вам время для руководства, т. е. решения вопросов из квадранта II.

Если вы опасаетесь, что менеджер по сбыту может обидеться на то, что ему придется иметь дело с секретарем, а не лично с вами, вам следует начать процесс укрепления взаимоотношений с ним, чтобы у него постепенно сформировалось доверие к наиболее благотворному для вас обоих подходу, связанному с квадрантом II.

Просмотр медицинских журналов

Чтение медицинских журналов — это деятельность, относящаяся к квадранту II, которую вы, возможно, предпочли бы отложить на потом. Но ваша долгосрочная профессиональная компетентность и уверенность в себе могут в значительной мере зависеть от степени вашего знакомства с последними публикациями. Поэтому вы могли бы включить этот вопрос в повестку дня ближайшего совещания со своими сотрудниками и предложить им сделать регулярное чтение медицинских журналов традицией. Сотрудники могут систематически изучать различные профильные журналы и на следующих собраниях вкратце пересказывать другим их содержание. Помимо этого, они могут обеспечивать своих коллег важнейшими статьями и выдержками, с которыми должен ознакомиться каждый.

Подготовка к собранию торговых агентов, запланированному на следующий месяц

В отношении пункта 7 возможный подход, связанный с квадрантом II, может состоять в следующем: вы собираете небольшую группу своих подчиненных и поручаете им тщательно проанализировать потребности торговых агентов. Вы можете дать им задание представить вам свои рекомендации в строго определенный срок — через неделю или десять дней, — чтобы у вас было достаточно времени для их анализа и внедрения. Для этого им, возможно, придется провести опрос всех торговых агентов, чтобы выявить их реальные заботы и потребности, или же они могут сделать это выборочно, составив на его основе осмысленную повестку дня предстоящего собрания и заблаговременно разослав ее всем участникам, чтобы они успели подготовиться к совещанию и могли активно в нем участвовать.

Вы можете поручить подготовку этого собрания небольшой группе подотчетных вам людей, представляющих различные точки зрения и знающих специфические аспекты проблем торговли. Пусть они после творческого и конструктивного обсуждения этих проблем между собой представят вам необходимые рекомендации. Если они не привыкли к такого рода заданиям, вы можете потратить часть времени на то, чтобы проинструктировать, воодушевить их, показать, почему вы используете именно такой подход и чем он выгоден для них. Делая это, вы начинаете приучать своих подчиненных мыслить на перспективу, быть ответственными за достижение результатов, творчески взаимодействовать друг с другом на взаимозависимой основе и качественно выполнять работу точно в срок.

Продукт "X" и контроль качества. Теперь обратимся к пункту восьмому, связанному с продуктом "X", который не прошел контроль качества. Подход, связанный с квадрантом II, в данном случае может заключаться в изучении этой проблемы на предмет того, имеет ли она хронический, устойчивый характер. Если это так, вы могли бы поручить кому-нибудь провести ее тщательный анализ и представить вам соответствующие рекомендации или же самостоятельно принять и доложить вам о результатах.

Конечный итог этого рабочего дня, проведенного в квадранте II, состоит в том, что вы большую часть своего времени занимались делегированием полномочий — обучением, подготовкой к выступлению на совете директоров — и сделали всего лишь один телефонный звонок и продуктивно пообедали. Когда вы применяете подход, связанный с долгосрочным укреплением ИП, есть надежда, что уже через несколько недель или месяцев вам не придется сталкиваться с проблемой планирования срочных проблем из квадранта I.

Проанализировав предложенный здесь подход, вы, возможно, назовете его излишне идеалистичным и спросите: неужели приверженцы подхода, связанного с квадрантом II, никогда не оказываются в квадранте I?

Конечно, данный пример идеализирован. Но эта книга не о привычках высоконеэффективных людей — она о привычках высокоэффективных людей. А быть высокоэффективным человеком — это как раз тот идеал, к которому надо стремиться.

Конечно же, вам придется уделять время и квадранту I. Даже самые лучшие планы действий в квадранте II порой не реализуются. Но квадрант I можно в значительной мере сократить, чтобы не находиться постоянно в стрессовой, кризисной обстановке, которая негативно сказывается как на вашем здравомыслии, так и на вашем здоровье.

Безусловно, все это потребует от вас терпения и настойчивости, и, вполне возможно, вы пока еще не сможете применить подход квадранта II ко всем или большинству названных пунктов. Но сумев сделать первые шаги в отношении хотя бы некоторых из них и тем самым поспособствовать окружающим и самому себе развить умонастроение, ориентированное на квадрант II, вы со временем достигнете качественного улучшения.

Опять же я допускаю, что в условиях семьи или небольшого предприятия подобное делегирование полномочий может оказаться невозможным. Однако это не отменяет важности настройки мышления на квадрант II, которое позволяет находить интересные творческие решения проблем внутри вашего круга влияния и уменьшает количество кризисных ситуаций из квадранта I за счет инициативы из квадранта II.

О КОМПАНИИ "ФРАНКЛИН КОВИ"

Компания "Франклин Кови" — ведущий мировой производитель учебных и практических материалов для отдельных лиц и организаций. Ее миссия — опираясь на мощь проверенных временем принципов, инициировать перемены с тем, чтобы люди и организации достигали того, что имеет для них наивысшее значение.

Компанию "Франклин Кови" отличает уникальный подход к проблемам руководства, позволяющий добиваться выдающихся результатов. Диапазон вопросов, к которым адресуются программы компании, раскрывается в работах Стивена Кови, Хайрума Смита и других. С. Кови является авторитетом в вопросах руководства и автором книги "7 навыков высокоэффективных людей". X. Смит является разработчиком Системы планирования Franklin и автором книги "Самое главное" ("What Matters Most").

Компания проводит консультации по следующим направлениям: развитие навыков руководства; производительность, время и управление проектами; повышение эффективности продаж; осуществление перемен в организациях с сохранением рабочих мест; оценка отдачи от инвестиций в обучение персонала; создание эффективных корпоративных университетов.

С помощью 19000 инструкторов, которые ежегодно обучают и консультируют 750000 человек по всему миру, компания выполняет свою миссию через консультационные услуги по заказу клиентов, персональное обучение, обучение на рабочих местах, обучение и консультации в режиме online и открытые учебные семинары. Компания "Франклин Кови" производит также широкий ряд продуктов, доступных на 33 языках и позволяющих повысить личную и корпоративную эффективность.

Важнейшими направлениями деятельности компании "Франклин Кови" являются:

  • оценка и измерение — компания является лидером в вопросах оценки эффективности учебы и совершенствования деятельности;
  • консультации — наилучшие стратегические и практические идеи в отношении решения наиболее сложных и важных проблем бизнеса;
  • подготовка и обучение — удостоенные различных премий содержательные учебные материалы в разнообразных формах, включая электронные и online;
  • внедренческие процедуры — помощь в практическом применении новых знаний и навыков;
  • практические инструменты — новейшие технологии и инструменты, позволяющие достичь желаемых учебных и практических результатов.

Портфель клиентов "Франклин Кови" включает 80 процентов 100 крупнейших компаний (по списку Fortune 100), 75 процентов 500 крупнейших компаний (по списку Fortune 500), тысячи средних и мелких предприятий и государственных организаций. Клиенты получают доступ к продуктам и услугам компании через профессиональные консультационные услуги, с помощью фирм, работающих по лицензии компании, через публичные семинары, каталоги, 127 розничных магазинов и Интернет (www.franklincovey.com). На компанию "Франклин Кови" работают более 3500 сотрудников, распределенных по 45 офисам в 38 странах.


Новости от Коуча Зиана

Последние события, новые продукты и услуги в сфере коучинга для вас от коуча Зиана.